Les technologies numériques poussent la capacité de prise de décision à la périphérie de l’organisation, permettant aux entreprises d’adopter des structures plus plates et plus reconfigurables que celles qu’elles utilisaient traditionnellement.

Pourquoi est-ce important

Lorsque l’IA et d’autres logiciels rendent les informations transparentes pour tous les décideurs autorisés en première ligne, directement et sans filtres managériaux, cela libère leur potentiel créatif et collaboratif au lieu de les piéger dans des boucles de reporting et de coordination sans fin.

Comment y faire face

Pour réaliser ce potentiel, les organisations doivent complètement repenser la façon dont les gens travaillent, accorder une attention particulière aux mesures de performance, s’assurer que l’information arrive en première ligne, communiquer le contexte dans lequel les décisions sont prises et tirer parti des équipes multifonctionnelles. Les leaders qui réussiront seront ceux qui comprendront comment rendre leurs employés plus intelligents dans ce qu’ils font.

L’idée que les technologies numériques modifient fondamentalement le travail du savoir n’est pas nouvelle. Nous parlons du bureau sans papier depuis des décennies. Mais ce qui est moins bien compris, c’est jusqu’où la technologie peut pousser la prise de décision aux confins de l’organisation, permettant aux entreprises d’adopter des structures plus plates et plus reconfigurables que celles qu’elles utilisaient traditionnellement.

L’IA et d’autres logiciels peuvent créer une source unique de vérité et rendre les informations transparentes pour tous les décideurs autorisés en première ligne, en les transmettant directement et sans filtres. Cela signifie que les silos et les couches peuvent céder la place à de petites équipes, dotées de toutes les compétences nécessaires pour mener à bien un projet du début à la fin. En bref, les nouvelles technologies permettent aux gestionnaires de prendre des décisions et d’expérimenter de manière décentralisée, ce qui permet à la fois l’indépendance et la responsabilité au niveau de l’équipe.

Bienvenue dans ce que Michael J. Sikorsky a appelé l’ organisation sans autorisation, une organisation qui utilise les technologies numériques pour libérer le potentiel créatif et collaboratif des personnes plutôt que de les piéger dans des boucles de communication et de coordination sans fin. Sa structure comporte beaucoup moins de couches hiérarchiques. Une couche est susceptible d’être orientée vers le client, où les équipes travaillent avec les clients et les clients. Il y aura probablement une couche stratégique, dans laquelle les équipes déterminent comment la stratégie, la budgétisation, la gouvernance du projet et les incitations sont alignées ; établir les priorités du portefeuille ; et préciser comment l’organisation s’inscrit dans son environnement légal et réglementaire. Il est également probable qu’il y ait une couche opérationnelle qui gère les offres. Enfin, il y aura une couche qui coordonne les équipes de projet.

Arriver à une telle structure ne se fera pas par des efforts progressifs, en rationalisant un processus ici ou là ou en supprimant une couche de structure traditionnelle. Cela nécessite une refonte complète de la façon dont les gens devraient travailler, en accordant une attention particulière à la manière et à l’endroit où les technologies numériques peuvent être exploitées pour permettre aux personnes les plus proches du client d’ajouter plus facilement de la valeur. Dans les pages suivantes, nous décrivons les pratiques de travail qui rendent possible l’organisation sans autorisation, en utilisant des exemples d’entreprises qui sont déjà sur la voie de la transformation.

Suez les métriques

L’informatique moderne permet à des équipes de personnes de contribuer, d’observer, de modifier et d’exploiter les flux d’informations, éliminant ainsi le besoin de couches de gestion pour suivre les progrès et tenir les autres informés. Mais pour exploiter correctement l’informatique, les entreprises ont besoin d’une discipline à toute épreuve. La plupart des entreprises souffrent de «l’étalement numérique». Ils stockent des informations de manière décousue et incompatible. Selon une étude de Salesforce, une grande organisation type compte plus de 900 applications en cours d’exécution, mais seulement 27 % d’entre elles sont intégrées pour fonctionner ensemble.

James Nizam utilise la lumière pour créer des formes géométriques et des sculptures, qu’il capture à travers la photographie grâce à des techniques à huis clos.

Amazon est une exception : c’est l’un des plus ardents implémenteurs de métriques numériques, qui aident les équipes à comprendre la relation causale entre leurs actions et leurs résultats. Les métriques sont classées en deux groupes : les métriques d’entrée contrôlables et les métriques de sortie. Les métriques d’entrée sont des indicateurs avancés, tandis que celles de sortie sont en retard. Amazon développe de nouvelles métriques grâce à un processus emprunté à Six Sigma appelé « définir, mesurer, analyser, améliorer et contrôler » ou DMAIC. L’identification des mesures est d’abord expérimentale, jusqu’à ce que des mécanismes de causalité puissent être établis entre les indicateurs avancés et retardés.

Colin Bryar et Bill Carr, auteurs d’un livre sur l’entreprise, Working Backwards, en offrent une illustration. Au début de son expansion des livres vers d’autres catégories, Amazon supposait que plus il y avait de pages de détails sur les produits sur son site Web, plus les clients auraient de choix, et cela entraînerait plus de ventes. Le résultat a été une explosion de nouvelles pages de détails lorsque les équipes de vente au détail ont répondu à la métrique. Malheureusement, tous ces choix supplémentaires n’ont pas entraîné plus de ventes (la métrique de sortie). Pire encore, lorsque les membres de l’équipe des métriques se sont penchés sur le problème, ils ont réalisé que les équipes de vente au détail ajoutaient des articles qui n’étaient pas très demandés uniquement pour augmenter le nombre de pages qu’ils publiaient (leur métrique d’entrée contrôlable).

Au fur et à mesure que l’entreprise apprenait ce qui conduirait au résultat souhaité, elle a adapté sa mesure de performance. Amazon a initialement mesuré le nombre de pages vues (afin que les équipes ne reçoivent pas de crédit pour une nouvelle page de détail si les clients ne la consultaient pas), mais l’a ensuite ajusté au pourcentage de pages de détails vues pour les produits qui étaient en stock (de sorte que les équipes n’obtiendraient pas de crédit si elles ajoutaient des articles mais ne pouvaient pas les garder en stock). Finalement, il a décidé de suivre le pourcentage de vues de la page de détail pour les produits qui étaient en stock et prêts pour une expédition de deux jours, ce qui a fini par être appelé « voie rapide en stock ».

Amazon effectue ce type de test et d’affinement pour chacun des milliers de mesures qu’il utilise pour gérer son activité. Bien faire les choses prend du temps, mais cela permet aux équipes de s’autogérer à l’aide de mesures qui, selon tout le monde, représentent la vérité. Une fois qu’un ensemble solide de mesures est en place, un groupe d’entreprises entre dans ce qu’Amazon appelle la « phase de contrôle ». Dans cette phase, la confiance est suffisamment élevée pour que la métrique capture les bonnes informations indiquant qu’une intervention humaine n’est nécessaire que pour les exceptions.

Dans une organisation sans autorisation, les équipes reçoivent des garde-fous plutôt que d’être obligées de se frayer un chemin à travers les péages. Les approbations font partie du processus; ils n’arrêtent pas le processus.

Les mesures sont discutées lors des réunions WBR ou des revues commerciales hebdomadaires. Ces réunions commencent aux niveaux les plus élevés, et chaque niveau de l’organisation les tient, informé par le WBR du niveau supérieur. Notamment, parce qu’il y a alignement et clarté sur ce que signifie chaque métrique, les données parlent plus ou moins d’elles-mêmes. L’équipe responsable d’un ensemble donné de métriques en fait rapport et le groupe détermine les actions à entreprendre pour traiter les anomalies.

On s’attend à ce que les chefs d’unité commerciale soient parfaitement préparés à expliquer pourquoi les mesures s’écartent des attentes ou quel sera le processus pour comprendre l’explication. Ils examinent également des preuves anecdotiques d’écarts par rapport aux normes et aux attentes qui pourraient être des signaux précurseurs d’une tendance émergente ou d’un changement important dans l’environnement des affaires.

Amenez l’information en première ligne

Les technologies numériques modifient également la façon dont le travail est effectué avec des logiciels qui simulent des situations réelles. Prenons l’exemple de Kone Corporation, vieille de 112 ans, qui fabrique des ascenseurs, des escaliers mécaniques, des trottoirs roulants et des portes automatiques. Environ 30 % de ses revenus proviennent de la fourniture de services de maintenance. Une analyse de l’entreprise a révélé que quelque chose d’apparemment simple, comme la localisation d’un ascenseur problématique sur un grand campus, pouvait prendre jusqu’à la moitié du temps requis pour un appel de service. L’une des solutions de Kone consiste à s’appuyer sur des représentations numériques de lieux réels grâce à la modélisation des informations du bâtiment (BIM). Le BIM offre une représentation virtuelle de toutes les caractéristiques d’un bâtiment et de son site. Il s’agit d’une ressource de connaissances partagées qui peut être utilisée par toute personne ayant besoin de coordonner les travaux sur un bâtiment, de la construction initiale à l’entretien et à la rénovation.

Grâce à son BIM, Kone peut désormais mettre les connaissances entre les mains de la personne de service appropriée, facilitant ainsi une résolution plus rapide des problèmes. La supervision sur site qui, à un moment donné, devait être coordonnée par un être humain, peut être réalisée en grande partie grâce aux technologies numériques. L’utilisation du BIM accélère également des tâches telles que le choix des composants à intégrer dans un nouvel ascenseur et l’espace à allouer aux ascenseurs et aux escaliers mécaniques, des activités qui dépendaient autrefois de dessins et de calculs physiques et plus tard de technologies de conception assistée par ordinateur.

Kone utilise également le BIM pour augmenter considérablement la facilité d’utilisation pour les architectes et les concepteurs de bâtiments. Elle a mis gratuitement à la disposition de ses clients plusieurs outils : Le « planificateur d’ascenseurs » et le « planificateur d’escaliers mécaniques » permettent à un architecte de saisir quelques informations simples sur un projet, et le système, constitué d’un logiciel de modélisation 3D connecté à une base de données, produit spécifications pertinentes. Le Kone Car Designer aide les gens à imaginer à quoi ressemblera l’intérieur de la cabine d’ascenseur.

En créant des représentations numériques d’objets physiques sur lesquelles de nombreux membres de l’équipe peuvent collaborer, le BIM réduit le besoin de réunions de coordination et, plus important encore, de retouches lorsqu’une partie de la spécification change mais que l’impact sur la conception dans son ensemble n’est pas compris. Le système est programmé pour identifier les interdépendances et détecter les problèmes potentiels avant qu’ils ne soient intégrés au produit final.

Communiquer le contexte

Les gens peuvent fonctionner sans fonctions de coordination telles que les comités, les portes d’entrée et les approbations uniquement s’ils sont clairs sur le contexte de leur travail – s’ils voient comment leur travail s’intègre dans un ensemble plus large, ainsi que comment leurs activités sont alignées sur celles de autres équipes.

La méthodologie d’alignement de Salesforce, appelée V2MOM (« vision, valeurs, méthodes, obstacles et mesures »), est un exemple à la fois de définition du contexte et de laisser la technologie coordonner les activités entre des individus interdépendants. Tous les employés et équipes génèrent un V2MOM, un document qui remplace essentiellement la hiérarchie et les organigrammes chez Salesforce. Chaque document cherche à répondre aux questions suivantes.

  • Vision : que souhaitez-vous atteindre ?
  • Valeurs : qu’est-ce qui est important pour vous ?
  • Méthodes : comment l’obtenir ?
  • Obstacles : Qu’est-ce qui vous empêche de réussir ?
  • Mesures : Comment saurez-vous que vous avez réussi ?

Le document d’entreprise V2MOM est mis à jour annuellement et diffusé dans toute l’organisation. Cela aide chaque fonction, équipe et individu à en créer un pour eux-mêmes qui capture la façon dont leurs initiatives s’intègrent dans une image plus large. Annie Ng, directrice principale des ventes stratégiques aux entreprises, explique : « Puisque nous créons nos V2MOM au sein de notre plateforme Salesforce, tout le monde peut voir le V2MOM de tout le monde en un clic ! Le V2MOM est un document évolutif destiné à susciter un dialogue significatif et à éclairer la prise de décision tout au long de l’année. Les employés engagent des conversations avec leurs gestionnaires sur leurs priorités de façon continue. » En fait, il est considéré comme une mauvaise forme de demander à quiconque de travailler sur quelque chose qui ne fait pas partie de son propre V2MOM.

Passez au travail d’équipe multifonctionnel

Dans les structures traditionnelles, la résolution d’un problème client nécessite souvent la coordination d’activités entre plusieurs parties d’une organisation. Les choses ne peuvent avancer qu’à la vitesse de la partie la plus lente impliquée. Mais imaginez la création d’équipes qui contiennent toutes les capacités nécessaires et disposent de processus clairs pour obtenir de l’aide de l’extérieur de l’équipe, comme le soutien de la conformité, du service juridique et des ressources humaines. Les problèmes des clients ne seraient plus répartis entre différents groupes de travail et chacun pourrait se concentrer sur l’identification, le développement et la mise en œuvre de la meilleure solution.

Dans une organisation sans autorisation, les équipes reçoivent des garde-fous plutôt que d’être obligées de se frayer un chemin à travers les péages. Les approbations font partie du processus; ils n’arrêtent pas le processus. Les entreprises sans autorisation éliminent autant que possible les transferts. Les équipes utilisent des fonctionnalités en libre-service créées par les équipes d’assistance et évitent d’avoir à attendre pour devenir une priorité. De plus, ils peuvent puiser dans une expertise étroite qu’ils ne possèdent pas, dans des domaines tels que la conformité et la sécurité. Il n’est pas nécessaire de faire des allers-retours avec des personnes d’autres unités car chaque unité a les compétences et l’autorité nécessaires pour prendre ses propres décisions.

L’émergence du travail à distance à grande échelle a fait émerger un grand nombre d’outils permettant de coordonner le travail de personnes aux multiples talents et spécialités. Matt Mullenweg, cofondateur d’Automattic, la société à l’origine de WordPress et d’autres outils numériques, décrit comment les entreprises peuvent passer d’arrangements de travail conventionnels à ceux qui permettent aux employés de puiser dans l’expertise des autres.

Dans un podcast, Mullenweg explique l’évolution du bureau typique d’une bureaucratie cachée à une opération hautement performante et basée sur la technologie. Il l’encadre en cinq niveaux du voyage d’un environnement de bureau traditionnel à un « nirvana » technologique, un état final théorique (jusqu’à présent) dans lequel la culture de travail technologique d’une entreprise est plus saine et plus efficace que ce que n’importe quel autre. environnement de travail en personne pourrait produire.

Au premier niveau (le bureau traditionnel), le travail est coordonné par des personnes via des réunions et d’autres outils de communication tels que PowerPoint. Le niveau deux imite cette même forme de coordination mais sans que tout le monde soit réuni au même endroit. C’est une copie numérique du bureau en personne, avec des heures d’appels Zoom, l’attente que tout le monde travaille selon le même horaire, la coordination par les gens – ou pire encore, par la technologie de surveillance – et l’attente que la progression de carrière implique un certain niveau de promotion dans une hiérarchie.

Les entreprises dépassent le niveau deux lorsqu’elles commencent à déployer des outils qui permettent à de nombreuses personnes de coordonner des activités à distance et dans différentes disciplines. De nouveaux outils – applications de chat et de messagerie, différents mécanismes de conversations visuelles et diverses plates-formes de collaboration – sont largement utilisés au niveau trois.

Au niveau quatre, l’organisation entre dans une phase que Mullenweg appelle « asynchrone », dans laquelle elle repense la façon dont le travail est effectué afin d’utiliser la technologie pour assurer la coordination et l’alignement. La transition vers l’asynchrone implique des changements clés dans les technologies utilisées et la conception des processus. Par exemple, les utilisateurs passent du courrier électronique et de la messagerie instantanée à des tableaux de tâches mis à jour en temps réel. Et au lieu de convoquer des réunions au coup par coup, les équipes se réservent des blocs de temps pour des heures ouvertes pendant lesquelles elles sont libres de se rencontrer. (Voir l’exposition « Vers le nirvana organisationnel » pour un résumé des changements impliqués.)

Vers le nirvana organisationnel

Pour parvenir à des pratiques de travail asynchrones, dernière étape avant d’atteindre l’organisation du travail théoriquement idéale identifiée par le cofondateur d’Automattic, Matt Mullenweg, les entreprises doivent effectuer les changements suivants dans les technologies et les processus de travail :

De À Courriels, messages instantanés et textes Tableaux de tâches, visibles par tous, mis à jour en temps réel Réservation de réunions sans discernement Heures de bureau avec du temps pour un travail approfondi et des heures d’ouverture pendant les heures qui conviennent à la plupart des gens Envoi de documents et tentative de gestion du contrôle de version Partage de documents que les gens peuvent mettre à jour de manière collaborative en temps réel Mesures capturées par des mécanismes traditionnels, principalement des indicateurs retardés Indicateurs avancés capturés numériquement au fur et à mesure que le travail circule dans le système Une attente selon laquelle tout le monde doit être présent d’une manière ou d’une autre pour assurer la coordination Une attente selon laquelle la plupart des travaux peuvent être menée de manière asynchrone avec une présence conjointe réservée lorsqu’elle ajoute une valeur unique

Le fonctionnement au niveau asynchrone repose davantage sur une communication écrite soigneusement élaborée que sur les conversations informelles d’un bureau traditionnel. Cela offre des avantages dans la mesure où les travailleurs mentalement différents et physiquement handicapés peuvent participer efficacement, augmentant ainsi le bassin de talents dans lequel une organisation peut puiser. Comme nous le dit Tiffani Bova, évangéliste de l’innovation commerciale chez Salesforce, son entreprise trouve que le fonctionnement en mode asynchrone est instructif et réussi.

Bien sûr, les humains sont des créatures sociales, donc même dans des environnements de travail distribués, il y a un besoin de liens et de confiance. Automattic les encourage en permettant aux employés de travailler à distance pendant 11 mois, mais en réservant le mois restant aux événements en personne. La technologie développée dans l’entreprise suit qui connaît et est connecté à qui pour faciliter les interactions en personne (par opposition au réseautage aléatoire). Alors que la solution d’Automattic met l’accent sur le travail dispersé, les organisations conventionnelles qui cherchent à utiliser la technologie pour travailler d’une nouvelle manière pourraient appliquer des principes similaires.

Diriger la transformation

Réorganiser une entreprise pour capitaliser sur les percées numériques nécessite un leadership déterminé. Le changement sera une énorme perturbation dans un système social. Ceux qui appréciaient les avantages de l’ancien environnement résisteront probablement. Les hiérarchies plus plates des organisations remaniées nécessiteront une nouvelle définition de ce qu’est l’avancement professionnel. Elle peut désormais résulter davantage d’une augmentation des compétences et des capacités que d’une promotion hiérarchique.

Un bon exemple de la façon de surmonter de tels défis vient de Kathleen Murphy, l’ancienne présidente de Fidelity Personal Investments. Elle explique ses raisons d’avoir rejoint le groupe en 2009 : « Premièrement, donner la priorité au client. Deuxièmement, il y avait tellement de possibilités de transformer la façon dont les services financiers sont fournis. Trois, les gens ici. L’équipe est tellement importante pour moi. J’ai toujours été très impressionné par les valeurs de l’entreprise.

Les hiérarchies plus plates des organisations remaniées nécessiteront une nouvelle définition de ce qu’est l’avancement professionnel.

En 2014, elle supervisait 15 millions de comptes clients, 12 000 employés et plus de 1,7 billion de dollars d’actifs clients. Mais malgré d’excellents résultats, elle avait un sentiment de malaise face à l’avenir. Les start-up Fintech grignotaient la structure de l’ensemble du secteur bancaire. Comme elle le dit, « les perturbateurs entraient dans l’espace avec une nouvelle perspective sur ce que les clients apprécient vraiment et comment simplifier l’expérience client globale en utilisant les capacités numériques. » Elle a estimé que l’entreprise était devenue beaucoup trop axée sur les produits et ne suivait pas ce que les clients vivaient.

Elle nous a demandé de l’aide pour résoudre ces problèmes, et ainsi a commencé ce qui s’est avéré être une transformation radicale chez Fidelity. Le processus comportait plusieurs étapes.

1. Trouvez le problème.

Murphy a commencé par diagnostiquer la façon dont les gens travaillaient. Elle a demandé à deux de ses subalternes directs d’analyser comment chaque personne dans l’une des unités commerciales de Fidelity passait son temps. La première idée était que la centaine de personnes de cette unité travaillait chacune sur 10 choses différentes à un moment donné. Et ces 10 choses différaient d’une personne à l’autre. De plus, chaque projet impliquait plusieurs personnes qui devaient se coordonner les unes avec les autres, ce qui signifiait qu’un temps considérable était consacré aux réunions juste pour s’assurer que les activités de chacun étaient alignées. Les personnes occupant des rôles d' »analystes métier » coordonnaient les activités entre les personnes travaillant sur des projets de systèmes numériques et les personnes disposant d’informations sur les produits et les clients. L’information était transmise lorsque quelqu’un terminait sa partie du projet de manière séquentielle. Et le pire de tout,

2. Configurez un pilote.

Suite à ces découvertes, Murphy a institué un programme pilote en 2016, qui a adopté certaines des pratiques que nous avons décrites. L’un des groupes de l’unité a été divisé en petites équipes. Chacun comprenait des représentants de toutes les fonctions dont l’expertise serait requise. Et le plus important, chaque équipe n’avait qu’un seul objectif client sur lequel se concentrer, et elle gérerait un projet entier du début à la fin. Murphy a insisté sur une communication franche et directe entre les membres de l’équipe. Comme elle l’explique, « Trop souvent dans les grandes entreprises, les bureaucraties grandissent, et il y a la réunion avant la réunion et la réunion après la réunion. Ils sapent la communication directe. Nous voulons nous assurer que nous nous attaquons aux problèmes exacts et que nous avançons ensemble pour résoudre ces problèmes. Si vous n’êtes pas franc, vous ne pouvez pas résoudre ces problèmes aussi rapidement. « Le succès du pilote a conduit à un petit déploiement. Finalement, c’est devenu la façon dont toute la division fonctionnait.

Lorsque les gens ont vu que les dirigeants n’allaient pas être promus selon les anciennes mesures de commandement et de contrôle, ils ont commencé à croire que le nouveau système était là pour rester.

Les premiers résultats de cette approche ont été étonnants : par rapport au modèle classique, les équipes intégrées ont réduit de 75 % le temps nécessaire pour livrer une fonctionnalité. Stimulée par ce succès, Murphy a converti toute sa division à travailler de cette manière; les affectations des équipes étaient guidées par les connaissances des clients, les décisions étaient prises au sein des équipes et de nombreuses étapes de coordination et d’approbation ont été éliminées. À tout moment, il pourrait y avoir jusqu’à 187 groupes de personnes ayant des droits de décision. Ce système a remplacé un système de contrôle dans lequel il pouvait y avoir jusqu’à huit couches organisationnelles. Le nombre de couches s’est effondré à trois, alors même que le nombre de décideurs augmentait de façon spectaculaire. Le nombre d’équipes pouvait être élargi ou réduit selon les besoins, ce qui n’était pas le cas auparavant.

3. Recherchez des leaders qui rendent les autres plus intelligents.

En utilisant le cadre des multiplicateurs et des diminutifs de l’experte en leadership Liz Wiseman, Murphy a confié des responsabilités de leadership à ceux qui affichaient des comportements « multiplicateurs », ce qui signifie qu’ils amplifiaient les compétences de tous ceux qui les entouraient (par opposition aux comportements « diminuants », qui drainent l’énergie et découragent les suiveurs. de contribuer). Lorsque les gens ont vu qu’elle le pensait vraiment – que les dirigeants n’allaient pas être promus selon les anciennes mesures de commandement et de contrôle, ils ont commencé à croire que le nouveau système était là pour rester.

Tout le monde n’était pas ravi. Les personnes qui mesuraient leur progression de carrière en termes de hiérarchie étaient consternées par l’organisation aplatie. Les personnes qui ne pouvaient pas abandonner leurs tendances au commandement et au contrôle n’étaient pas des facilitateurs efficaces d’équipes sans autorisation. Murphy a donc dû leur trouver de nouveaux rôles ailleurs dans l’entreprise ou les laisser trouver des emplois en dehors de celle-ci.

4. Communiquez, communiquez, communiquez.

Murphy a consacré énormément de temps à répondre aux questions et à expliquer pourquoi le changement était important. Par exemple, dans une webémission hebdomadaire mondiale intitulée Stand and Deliver, elle a invité n’importe qui dans l’organisation à lui poser des questions, auxquelles elle a répondu avec franchise. Au cours d’une des séances, on lui a demandé quel était le plan si cela ne fonctionnait pas. Elle raconte : « J’ai dit simplement qu’il n’y a pas de plan B. J’ai utilisé l’histoire de l’incendie des bateaux pour souligner mon engagement et ma conviction. Il était important que tout le monde sache que nous étions « all in » au niveau de la direction. Les demi-mesures et les couvertures n’allaient pas conduire à une transformation numérique fondamentale. Pas de plan B. Faites en sorte que le plan A fonctionne.

La nouvelle structure a conduit directement à des innovations déterminantes pour le marché, telles que le lancement en 2018 de Fidelity Zero, un ensemble de fonds indiciels sans frais. Fidelity Zero a été possible parce que les produits étaient relativement peu coûteux à offrir, compte tenu de l’infrastructure numérique de l’entreprise, et offraient une voie d’entrée aux nouveaux clients, en particulier les plus jeunes, pour faire partie de l’écosystème de Fidelity. Comme l’explique Murphy : « Il ne s’agit pas nécessairement de vouloir gagner de l’argent sur chaque transaction ; il s’agit de partager la valeur et d’espérer essentiellement qu’ils se tourneront vers Fidelity au cours de leur vie. Je considère les fonds communs de placement sans frais comme un investissement dans notre clientèle et un moyen en particulier pour les jeunes de commencer à investir.

Comme le montre l’histoire de Murphy, les unités de décision centrées sur le client peuvent être positionnées sans aucune couche entre elles et le client. Chaque unité peut déterminer la bonne combinaison de ressources, de budgets, de droits et de règles de décision et d’indicateurs de performance clés dans un contexte stratégique clairement défini. Une combinaison de capteurs et de mesures permet d’autogérer les performances et d’apporter des corrections de cap sans intervention de la direction. L’approche peut être appliquée à travers les unités de décision, partout où il n’y a pas besoin de couches entre une unité et le destinataire final de ses produits. C’est la base d’une prise de décision rapide et de qualité. Le groupe de Murphy a pu le faire. Le vôtre peut aussi.

Dans l’entreprise sans autorisation, l’expérimentation rapide et peu coûteuse prend le relais d’une analyse lente et complexe, permettant aux organisations de saisir les opportunités au fur et à mesure qu’elles se présentent. Et à une époque où la rapidité et l’adaptabilité, plutôt que la prévisibilité et la cohérence, sont les principales sources d’avantage concurrentiel dans un monde centré sur le produit, un modèle qui permet aux personnes proches du client de prendre autant de décisions que possible est précieux. Les entreprises avec trois ou quatre couches, une résolution de problèmes plus rapide et un état d’esprit sans permission surpasseront les acteurs traditionnels avec 10 couches et des processus de prise de décision lents. En fait, même si cela peut prendre du temps, nous prévoyons que les organisations qui fonctionnent de manière traditionnelle finiront par cesser d’exister.

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