Le pouvoir des options

Face à une crise ou à une opportunité, les dirigeants se rabattent souvent sur le style de leadership qui a fonctionné pour eux dans le passé. Mais pour être efficaces, ils doivent dépasser leurs réactions par défaut et générer plus d’options sur la façon de réagir en temps réel.

Demandez aux dirigeants comment ils réagiront à une crise ou à une nouvelle opportunité massive, et ils vous diront souvent qu’ils savent déjà quoi faire. Cela est surprenant car la plupart des crises et des opportunités comportent des éléments inattendus. Un dirigeant de haut niveau que nous coachons nous a dit un jour : « Dans toute crise, je sors vite et j’agis. Je passe par-dessus, sous ou à travers n’importe quel mur sur mon chemin. Avec mon peuple, je mène du front. Certes, cette approche a l’avantage d’être décisive, mais elle offre un chemin étroit, en particulier dans les situations à enjeux élevés. Que se passe-t-il lorsque de tels dirigeants se heurtent à des obstacles qu’ils ne peuvent pas surmonter ?

Un autre dirigeant que nous avons coaché ​​avait une approche différente. C’était un incroyable délégant au calme légendaire. Cela a bien fonctionné jusqu’à ce qu’une crise éclate et que son équipe commence à se sentir perdue et dépassée. Il est resté stable, confiant dans son style par défaut, disant aux gens : « Ne vous inquiétez pas, j’ai confiance que vous allez le découvrir. Ils n’ont pas compris, les membres de l’équipe ont commencé à se battre les uns contre les autres et, en quelques mois, l’entreprise a perdu sa position de leader sur le marché.

Dans notre travail d’encadrement et de conseil aux cadres supérieurs, nous avons constaté que lorsqu’ils sont confrontés à des situations inconnues ou risquées, les leaders s’appuient souvent sur leur manuel de jeu familier. Ils agissent instinctivement, se rabattant sur des comportements et des postures qui fonctionnaient pour eux auparavant. Mais si leur environnement d’exploitation devait connaître une discontinuité, les réflexes, parfois encore justes, ne sont plus de mise. Pour être efficaces, les dirigeants doivent s’élever au-dessus de leurs réactions par défaut et générer plus d’options sur la façon d’agir au moment même où ils sont le plus nécessaires.

Peu de rôles de leadership sont accompagnés d’une carte au trésor montrant une ligne directe vers l’endroit où X marque l’endroit. C’est pourquoi la capacité à générer plusieurs voies vers une destination souhaitée est essentielle au succès. Qu’il s’agisse de poursuivre une stratégie qui pourrait multiplier par 10 la croissance d’une entreprise, de faire face à une menace potentiellement catastrophique ou de guider une équipe sur un territoire inexploré, les grands leaders génèrent des options afin que lorsqu’une opportunité se présente ou qu’une crise frappe, ils puissent pivoter en temps réel et effectuer le mouvement optimal.

Notre expérience montre que le succès des dirigeants dépend de leur capacité à bouger, c’est-à-dire à être attentif aux priorités, à générer des options afin qu’ils aient toujours plusieurs façons de gagner, à valider leur propre point de vue et à s’engager avec les parties prenantes pour s’assurer qu’ils sont de la partie. (Nous présentons ce cadre dans notre livre, Real-Time Leadership. Pour évaluer votre capacité à MOVE, faites notre auto-évaluation sur RealTimeLeadershipInstitute.com.) Dans cet article, nous examinons la deuxième étape cruciale de notre modèle. Plus précisément, nous examinons quatre approches de leadership courantes et les scénarios dans lesquels chacune peut être la plus utile, et nous introduisons un processus pour parcourir les options en temps réel.

Les quatre postures

Des dizaines d’études de recherche menées par les psychologues américains Charles « Rick » Snyder et Shane J. Lopez démontrent comment la capacité des gens à atteindre leurs objectifs souhaités peut être augmentée en concevant de multiples voies possibles. La plupart des gens supposent que le succès d’une tâche est une question de persévérance ou de volonté. Mais Snyder et Lopez montrent que la volonté doit être associée à un « pouvoir de chemin » pour obtenir des résultats positifs. Leurs recherches suggèrent qu’idéalement, vous aurez au moins quatre options ou voies pour atteindre vos objectifs (priorités externes). Cela démontre également l’importance de déterminer qui vous voulez être en tant que leader en termes de forces et de valeurs de votre caractère (priorités internes) et de la meilleure façon d’établir des relations avec les autres (priorités interpersonnelles).

Sur la base de ce travail, nous avons développé une approche, appelée les «quatre positions», pour aider les dirigeants à générer des options de communication interpersonnelle. Pensez à la façon dont les joueurs de tennis changent presque instantanément de position pour réagir de manière optimale à une balle qui se précipite sur le filet. Le concept de base de notre approche est enraciné dans la psychologie évolutive et dans la façon dont nos réflexes de base (combat, fuite, etc.) se déploient automatiquement dans des circonstances dangereuses ou nouvelles. Dans le monde plus évolué du leadership, les quatre positions aident les dirigeants à identifier et à accéder à davantage d’options interpersonnelles. Les postures sont :

• Penchez-vous. Adoptez une position active pour résoudre un problème. Les actions dans cette position incluent décider, diriger, guider, défier et confronter.
• Se pencher en arrière. Adoptez une position analytique pour observer, collecter et comprendre les données. Les actions comprennent l’analyse, le fait de poser des questions et éventuellement de retarder les décisions.
• S’appuyer avec. Adoptez une position collaborative, en vous concentrant sur la bienveillance et la connexion. Les actions comprennent l’empathie, l’encouragement et le coaching.
• Ne vous penchez pas. Alors qu’une posture Lean Back implique d’observer et d’analyser, Don’t Lean consiste à rester immobile et à se discipliner pour créer de l’espace pour qu’une nouvelle solution jaillisse de votre subconscient. Cette position sert également à vous calmer si vos émotions ont été déclenchées. Les actions comprennent la contemplation, la visualisation et l’installation par la respiration diaphragmatique.

Pour gagner à n’importe quel moment de leadership, les grands leaders doivent se développer et être capables d’accéder aux quatre positions. Pour illustrer, considérons l’un de nos clients, Isobel, un président nouvellement nommé d’un secteur d’activité majeur dans une entreprise de technologie.

Isobel était en difficulté et nous a appelés. Elle était en désaccord avec le PDG mercuriel de l’entreprise, qui avait tendance à ne pas être fiable, à se contredire, à changer de position et à faire souvent des promesses que l’entreprise ne pouvait pas tenir.

« J’ai la mauvaise réputation d’être agressive lors des réunions du conseil d’administration », nous a-t-elle dit lors de notre première séance de coaching en tête-à-tête. « Je dis juste la vérité – quelqu’un doit le faire – mais c’est moi qui me fais saigner. »

Le photographe berlinois Matthias Heiderich s’intéresse aux motifs architecturaux et aux couleurs qu’il trouve dans la ville, en particulier dans les espaces fonctionnels négligés et dans la multitude de façons dont les habitants conçoivent et façonnent leur environnement.

Pendant que nous parlions, nous avons identifié un écart évident entre sa propre perception et celle des autres. Se pencher vers l’intérieur était sa position par défaut. En tant qu’ancienne avocate, elle était une débattrice de classe mondiale et son impact était bien plus puissant qu’elle ne le pensait. Il était clair qu’elle devait surmonter son comportement réflexif et trouver d’autres moyens viables de gagner. Nous avons décrit les quatre positions et lui avons demandé d’envisager des alternatives à son approche par défaut.

Nous avons parcouru les positions une par une. Dans les situations où Lean In était le meilleur choix, elle a vu qu’elle pouvait être plus habile en calibrant mieux l’intensité de ses propos. Si elle pouvait apprendre à se pencher en arrière et à ne pas se précipiter dans un conflit, elle pourrait ralentir ses réactions et être plus stratégique quant au moment où elle s’engagerait. Si elle appliquait Don’t Lean, elle pourrait prendre un moment pour respirer, ce qui pourrait l’aider à neutraliser son activation par le PDG et à garder la tête froide. Nous avons tous été surpris que poser des questions sur Lean With soit ce qui a fait pivoter Isobel vers une nouvelle façon de fonctionner. En s’inspirant des travaux novateurs d’Amy Edmondson, professeur à la Harvard Business School, sur la sécurité psychologique, nous avons demandé : « Et si votre travail lors de la réunion du conseil d’administration consistait à faire en sorte que le PDG et les administrateurs se sentent en sécurité ? »

Isobel a immédiatement adopté cette approche, qui a fait appel à son côté protecteur. Elle a spontanément commencé à réfléchir aux implications. Soutenir le PDG l’aiderait probablement à se calmer et à rendre les réunions moins pénibles pour tout le monde. Dans la position Lean With, elle pouvait également tolérer ses contradictions en comprenant que sa première réaction n’était pas toujours son dernier mot. Elle a décidé qu’elle soutiendrait avec enthousiasme ses commentaires lorsqu’ils correspondraient à l’évaluation du comité exécutif et qu’elle s’abstiendrait de le contester par réflexe lorsqu’il déviait de sa trajectoire, à moins que le conseil d’administration ne soit sur le point de voter sur cette recommandation. Après avoir adopté cette approche, sa réputation auprès du conseil est montée en flèche. Elle est devenue connue comme un leader qui a fait la paix plutôt que la guerre.

Faire fonctionner le processus

Comment adapter les quatre postures sans coach exécutif ? Nous recommandons un processus en cinq étapes pour aborder les opportunités et les crises majeures, qu’elles se produisent dans l’instant ou à long terme. Il vous permettra de choisir votre voie plutôt que d’être propulsé par réflexe.

Identifiez votre position par défaut.

Classez dans quelle mesure vous êtes à l’aise avec les autres dans chaque position. Ce simple exercice est souvent tout ce dont nos clients ont besoin pour identifier leur position par défaut, mais en cas de doute, réfléchissez aux commentaires que vous avez reçus, comme un examen à 360 degrés. Vous vous considérez peut-être comme un leader Lean With parce que vous privilégiez les décisions basées sur le consensus, mais est-ce exact ? Lorsque vous avez du pouvoir en tant que leader, les gens vous disent rarement la vérité sur la façon dont vous vous présentez. Soit honnête avec toi.

Réfléchir aux situations à enjeux élevés.

La position que vous adoptez en situation de stress est-elle différente de votre position par défaut ? Repensez aux moments où vous avez pu pivoter sur le moment si votre position par défaut ne conduisait pas au résultat souhaité et comparez ces moments avec des moments où vous vous en tenez obstinément à une approche défaillante. Qu’est-ce qui vous a empêché de passer à une autre option ? Habitude? Panique? Comment pouvez-vous tirer parti de vos expériences lorsque vous avez bien réussi tout en évitant les erreurs ?

Déterminez la position optimale en fonction de la personne avec qui vous interagissez.

La plupart des dirigeants avec lesquels nous travaillons connaissent la règle d’or qui consiste à traiter les autres comme vous aimeriez être traité. Mais les meilleurs leaders avec lesquels nous avons travaillé utilisent la règle de platine – traiter les autres comme ils aimeraient être traités, ce qui peut être différent de ce que le leader voudrait à sa place. Imaginez un introverti soudainement interrompu par un extraverti qui veut être utile en offrant un discours d’encouragement. Ou, à l’inverse, un extraverti en manque d’encouragement qui finit par se sentir ignoré par un introverti dont l’intention est d’offrir l’espace et le temps pour réfléchir. Pour vivre selon la règle de platine, devenez un observateur attentif des autres et de vous-même. Remarquez le langage corporel, le ton de la voix, le contact visuel et les réactions à ce que vous faites et à la façon dont vous bougez.

Faire un plan.

Lorsqu’un problème interpersonnel survient, faites de la place en temps réel pour comprendre comment le gérer. Ce battement dans le temps peut ne durer que quelques secondes, mais le but est de faire une pause et de clarifier votre intention afin que vous puissiez être délibéré dans votre réaction. Comment voulez-vous vous relier, en ce moment ? Reconnaissez que votre position par défaut vous attirera, mais rappelez-vous que vous avez la possibilité d’en choisir une autre. Nous devons tous revenir sur certaines positions et en développer d’autres.

Même si vous n’êtes pas dans une situation où vous devez réfléchir, vous pouvez utiliser les quatre positions pour débloquer des options et créer un plan à l’avance. Supposons que vous ayez besoin de communiquer un changement d’orientation stratégique à votre équipe, comme le passage d’un effort majeur de transformation des coûts à une stratégie de croissance. Tout d’abord, penchez-vous et dressez une liste d’options sur la meilleure façon d’impliquer les gens. Lorsque vous pensez que vous avez terminé, penchez-vous en arrière et soyez encore plus objectif. Demandez-vous : « Quoi d’autre pourrait aligner l’équipe ? » Puis Lean With en consultant les autres sur ce qu’ils pensent être les options pour vous afin de créer un climat de confiance et positif dans lequel le changement sera mieux reçu. Et puis Ne vous penchez pas et voyez si quelque chose d’autre vous vient à l’esprit. Mettez le problème en veilleuse pendant un moment et laissez votre subconscient se mettre au travail.

Cherchez des signes indiquant qu’il est temps de pivoter.

Pour créer l’impact que vous souhaitez, vous devez être conscient des effets négatifs qu’une position donnée a sur les personnes qui vous entourent. Ce sera votre signal qu’il est temps d’en adopter un nouveau. Si Lean In est votre comportement par défaut (comme c’est le cas pour de nombreux dirigeants), reconnaissez que le faire trop souvent ou trop fort peut empêcher les autres, surtout lorsque vous êtes en position d’autorité. Dans les réunions, faites attention à combien vous parlez par rapport aux autres. Un logiciel de transcription automatisé peut fournir des données indiquant si votre voix est (ou n’est pas) la voix dominante dans la pièce. La plupart des dirigeants sont surpris de voir à quel point ils ont besoin de passer à Leaning Back ou Leaning With. Concentrez-vous sur l’écoute dans le but de comprendre. Attrapez-vous consciemment non seulement lorsque vous vous lancez dans la conversation, mais aussi lorsque vous arrêtez d’écouter attentivement et que vous commencez à réfléchir à votre réponse. Une fois que quelqu’un a fini de parler, prenez trois respirations avant de répondre.

Si Lean Back est votre comportement par défaut, observez la réaction de votre équipe : vos employés sont-ils engagés avec des yeux brillants et alertes ? Se noient-ils sous les données ? Vous pouvez gagner des esprits avec l’analyse, mais être trop objectif peut vous faire perdre des cœurs. Les gens ne seront pas impatients de travailler toute la nuit pour respecter une échéance, mais ils le seront pour un leader inspirant et attentionné. Vous devez également vous observer : vous retenez-vous alors que vous devriez parler pour aider votre équipe ?

Lorsque votre instinct par défaut est de vous pencher avec, méfiez-vous d’utiliser la position pour éviter les conversations difficiles ou pour accepter de mauvaises performances parce que vous vous en souciez. En tant que leader, vous trouverez peut-être difficile de regarder quelqu’un lutter, mais le soutien est différent de la protection. Revenez sur une semaine ou un mois et demandez-vous combien de fois vous avez ignoré un problème de performance craignant que parler ne blesse les sentiments de l’autre personne. Avez-vous félicité les membres de l’équipe alors que vous auriez dû pousser pour de meilleurs résultats parce que vous craigniez la façon dont ils pourraient réagir ? N’oubliez pas que lorsqu’un poussin essaie désespérément de casser sa coquille, vous ne devriez pas l’aider. Si vous le faites, il peut mourir. La bagarre est la façon dont il renforce ses muscles afin qu’il puisse survivre dans le monde.

Il n’est pas courant que Don’t Lean soit une position par défaut, mais les gens s’y fient souvent trop dans des situations à enjeux élevés, s’arrêtant parfois sous la menace. Cela conduit à des erreurs d’omission. Revoyez votre calendrier et demandez s’il y a eu des moments où vous n’avez pas répondu aux autres ou rejeté leurs préoccupations parce que cela aurait pu augmenter votre niveau de stress. Avez-vous activement évité une situation, telle qu’une dynamique d’équipe difficile, en espérant que le problème se résoudrait d’une manière ou d’une autre ou que d’autres le résoudraient sans votre participation ? Si vous êtes sensible à ce type de comportement, travaillez dur pour reconnaître quand cela se produit, notez ce que vous ressentez et envisagez d’autres positions que vous pourriez adopter. En règle générale, il est préférable de se pencher lorsque votre équipe semble sans direction et a besoin d’aide pour s’organiser ou se galvaniser. Détendez-vous lorsque plus d’informations vous aideront à vous ancrer, votre équipe ou vos parties prenantes. Lean With lorsque les gens ont besoin de soutien, d’encouragement ou de motivation. Ne vous penchez pas lorsque l’équipe doit travailler sur quelque chose par elle-même et que votre présence entraverait sa progression. En même temps, injectez du calme et de la confiance s’ils semblent frénétiques. (Pour un résumé, voir l’exposition « Un guide des quatre positions »).

Quelle que soit la position que vous adoptez, sachez que vous pouvez l’utiliser avec différents niveaux d’intensité. Par exemple, un commentaire Lean In peut être une directive ou une suggestion, et vous pouvez vous pencher en arrière avec une plongée profonde sur un problème ou un ensemble de questions plus chirurgicales. Votre choix de cadrage devrait dépendre de ce qui fonctionnera le mieux pour l’autre personne compte tenu de la situation actuelle. Au fur et à mesure que vous travaillez pour améliorer votre capacité à utiliser chaque position, il est préférable de calibrer votre comportement en fonction de votre niveau de confort. Si vous pencher vers l’intérieur est inconfortable, par exemple, poussez-vous à communiquer une chose de plus que vous ne le feriez autrement. Si vous ne vous penchez pas suffisamment en arrière, essayez de poser une question au lieu de faire une déclaration.

Les quatre positions en temps réel

La maîtrise des quatre positions consiste à être capable de lire chaque instant et de changer rapidement de position, dans des circonstances stressantes. Pour les interactions les plus importantes, vous devrez puiser dans les quatre. Prenons l’exemple d’un de nos clients qui, après un travail considérable pour maîtriser les quatre positions, a pu les mettre toutes en action pendant un moment de tension.

Nathan, le directeur financier d’une entreprise publique de soins de santé, a appris que sa plus grande unité commerciale n’avait pas atteint ses dernières prévisions de revenus, mettant en péril les bénéfices de l’entreprise pour le trimestre. Nathan a convoqué une réunion urgente avec Ted, le nouveau président du secteur d’activité. Dans le bureau de Nathan, Ted avait l’air de ne pas avoir dormi depuis des jours et semblait tendu comme un serpentin.

Nathan n’était pas immédiatement clair sur la position optimale pour lancer la réunion, alors il a choisi Don’t Lean pour voir ce qui a fait surface. Il prit une profonde inspiration pour se calmer. Il a noté que son réflexe était de se pencher en arrière et de griller Ted à propos de la situation. Il s’est également rendu compte qu’il se sentait aveuglé par le manque à gagner, mais puisque Ted serait tenu responsable par le PDG, Nathan n’avait pas besoin de ratisser Ted sur les charbons aussi. Et il s’en voulait d’avoir approuvé ce qui s’était avéré être une prévision déraisonnable.

Penché avec, Nathan a déclaré: «C’est difficile pour nous tous. Comment ça va? » Ted, qui était prêt à être condamné, a été surpris. Il déplia ses bras et parla du tribut que cela faisait peser sur toute son équipe. Nathan a dit : « Ce qui est fait est fait. Déballons-le ensemble. Ted hocha la tête.

Se penchant en arrière, Nathan a ajusté son instinct pour lancer un déluge de questions et a opté pour une question plus ouverte pour réduire la défensive de Ted : « Comment devrions-nous aborder cela pour aller aux causes profondes ? » Ted a suggéré qu’ils pourraient commencer par explorer dans quelle mesure le manque à gagner était le résultat de l’environnement d’exploitation, dans quelle mesure les défis d’exécution et dans quelle mesure était une faille dans le modèle de prévision. Ensemble, ils ont identifié la source du problème et ont élaboré un plan pour récupérer une partie du manque à gagner.

« Quoi d’autre? » demanda Nathan alors que la réunion touchait à sa conclusion apparente. Son approche calme a motivé Ted à parler directement. « Vous et le PDG avez pris une décision descendante d’augmenter nos objectifs au moment même où les perspectives macroéconomiques devenaient bancales. Nous ne voulions pas vous décevoir, alors nous avons fini par aller trop loin. Si vous m’aviez consulté à l’époque, je vous aurais dit que nous avions moins de 20 % de chances d’y arriver.

Nathan trouva cela pénible à entendre, mais il savait aussi que c’était le cœur du problème. Se penchant et se penchant avec, il a dit: « Ted, toi et moi apprenons encore à nous connaître. J’étais conscient que nous nous étirions, mais j’ai mis les chances à 60% en notre faveur. Si j’avais su ce que vous venez de me dire, j’aurais peut-être masqué les prévisions de bénéfices.

Absorbant le commentaire, Nathan utilisa à nouveau Lean With. « Je ne veux pas que tu te sentes comme ça. C’est bien d’avoir des points de vue forts. À l’avenir, je veux que vous sachiez que le PDG et moi voulons tous les deux un vrai débat, alors ne vous retenez pas.

Poursuivant sur Lean In, Nathan a ajouté: « Nous pouvons toujours passer un appel que vous n’aimez pas, mais nous devons avoir un dialogue rigoureux pour arriver à une meilleure décision pour l’entreprise. » Ted a apprécié la franchise de Nathan et a été réceptif aux nouvelles directives. Ce n’était pas la dernière fois que l’unité commerciale de Ted présentait un défi à Nathan, mais grâce à la réponse agile de Nathan, c’était la dernière fois que la cause était le manque de communication et de commentaires honnêtes.

Créer des options pour gérer les relations interpersonnelles nécessite des capacités d’observation en temps réel et une capacité à s’autoréguler dans des situations stressantes. Mais surtout, il faut de l’humilité pour reconnaître que l’approche qui vous a le plus aidé à vous élever dans un rôle de leadership ne sera pas toujours la bonne à déployer en tant que leader. Aucune organisation ne peut survivre si elle est dirigée par des personnes qui s’accrochent à la même approche dans toutes les situations. Tout comme les organisations les plus durables sont agiles et adaptables, les meilleurs leaders le sont aussi.