Le président de Marico sur l’innovation dans tous les secteurs de l’entreprise

Marico, l’entreprise indienne de biens de consommation que j’ai fondée et que je dirige toujours en tant que président, a été conçue autour de l’innovation produit. J’étais un jeune homme qui travaillait chez Bombay Oil Industries, l’entreprise familiale que mon père et mon grand-père avaient constituée en 1948, qui fabriquait et vendait des huiles comestibles, des oléochimiques et des extraits d’épices en vrac. C’était une entreprise de produits de base avec des marges fluctuantes et une faible croissance, mais j’avais passé suffisamment de temps à analyser nos offres et nos opérations, à parcourir l’Inde pour observer le comportement des consommateurs dans diverses régions et à parler aux utilisateurs finaux de nos produits pour voir une opportunité cachée. : Nous pourrions faire mieux en vendant nos huiles dans des unités de marque plus petites. Je savais comment les entreprises indiennes traditionnelles étaient gérées, mais après avoir visité les États-Unis, j’ai pu voir émerger différentes dynamiques de marché. La tâche était claire:

Notre objectif serait de créer de la valeur en favorisant l’innovation, en trouvant de nouvelles voies de croissance et en conquérant des marchés jusque-là inexploités. Il y a un frisson à lancer quelque chose de nouveau et à le voir prendre de l’ampleur ; tout le monde impliqué dans cette division naissante l’a ressenti, surtout moi. En 1990, notre entreprise était suffisamment grande pour se développer sous sa propre marque d’entreprise, Marico. Au cours de la décennie suivante, il est devenu un nom familier.

J’ai toujours insisté pour que nous continuions à proposer de nouvelles idées, à les expérimenter et à les répéter, et à proposer les meilleures offres sur le marché. Cet engagement s’étend non seulement aux nouveaux produits, aux emballages et au marketing, mais également à notre chaîne d’approvisionnement et à nos pratiques de gestion des talents et à notre modèle commercial. Le succès exige non seulement de tirer parti de vos forces, mais aussi de prendre des risques, de surmonter des défis, d’apprendre de vos échecs, de faire évoluer votre vision et parfois de vous réinventer. C’est vrai tant pour les organisations que pour les particuliers.

Cette philosophie m’a aidé à transformer une petite division d’entreprise familiale avec des ventes annuelles initiales d’environ 61 000 $ en une entité indépendante, gérée par des professionnels et cotée en bourse avec des dizaines de grandes marques et une capitalisation boursière de plus de 8 milliards de dollars. Plus important encore, je crois avoir créé une organisation où l’innovation se poursuivra longtemps après ma retraite. J’ai également essayé d’inspirer, de reconnaître et de soutenir d’autres entrepreneurs et propriétaires d’entreprise à travers l’Inde grâce aux initiatives et aux programmes de la Marico Innovation Foundation, que j’ai lancée en 2003.

Origines familiales

Les racines de notre entreprise familiale remontent aux premiers jours du commerce indien des épices. Mon grand-père et mon arrière-grand-oncle se spécialisaient dans le gingembre, le curcuma, le coprah et le poivre expédiés du Kerala à des commerçants de Delhi, Calcutta, Amritsar et Karachi. Ils ont ouvert un magasin d’épices et une usine de transformation, et ont rapidement tous deux gagné le surnom de « Pepper Man » – Mari-Wala en gujarati – qui est devenu notre nom de famille.

Après que l’Inde a déclaré son indépendance de la Grande-Bretagne, en 1947, mon grand-père a commencé à exporter vers l’Europe. Mon père a ensuite plaidé pour pousser plus loin dans la fabrication, en commençant par un petit moulin pour convertir le coprah en huile de noix de coco. Il installe ensuite une usine de trituration, une raffinerie d’huile alimentaire, une usine d’oléochimie et une unité d’extraction d’épices, permettant la transformation des matières premières en produits finis. Lui et son père ont incorporé Bombay Oil Industries et ont développé une réputation de produits de qualité. En 1965, ils avaient deux marques – l’huile de noix de coco Parachute et l’huile de carthame raffinée Saffola – mais la plupart de leurs offres restaient sans marque et tout était vendu dans des réservoirs, des barils et des conteneurs de 15 kilogrammes.

J’ai grandi en regardant mes aînés au travail et on s’attendait à suivre leurs traces. Après avoir étudié la comptabilité et l’économie au Sydenham College, j’ai postulé dans les meilleures écoles de gestion en Inde, mais je n’ai pas été admis. J’ai alors demandé à mon père si je pouvais postuler à des programmes de MBA américains et européens, mais il a dit non, me demandant plutôt de faire un court voyage à l’étranger, puis de revenir rejoindre Bombay Oil. J’étais déçu, mais avec le recul, sa directive était une bénédiction déguisée.

Lors de mes voyages à l’étranger, j’ai découvert des magasins et des centres commerciaux chargés de marques grand public dans toutes les catégories. L’agencement des magasins était bien organisé, les emballages accrocheurs et la publicité séduisante. Comparé aux choix limités sur le marché indien, ce fut une révélation. De retour à Bombay Oil en 1971, je me suis retrouvé un employé sans véritables responsabilités, service ou supervision. Cela ressemble à du népotisme – et ça l’était – mais j’ai utilisé ma liberté à bon escient. J’ai visité nos usines, j’ai suivi des directeurs, j’ai parlé avec des employés de bureau dans divers départements, j’ai écouté et assisté à des appels de vente, et j’ai parlé directement avec des acheteurs de la qualité, des prix, du service, des délais de livraison et des plaintes. J’ai étudié les forces et les faiblesses de nos concurrents, j’ai étudié nos finances et je suis allé non seulement sur nos marchés clés, mais aussi sur ceux où nous n’étions pas présents,

J’ai également suivi des cours de formation en gestion pour apprendre les ressources humaines, la comptabilité, etc., mais ce sont mes recherches sur le terrain qui m’ont donné la formation la plus utile et qui m’ont finalement encouragé à suggérer des changements à Bombay Oil. Ceux-ci comprenaient l’automatisation des usines, des systèmes financiers et de vente modernes, de nouveaux processus RH et finalement un changement de modèle commercial – des ventes en vrac aux biens de consommation emballés – qui ont mis l’entreprise et ma carrière sur une trajectoire entièrement différente.

Construire nos marques grand public

Nos deux marques existantes, Parachute et Saffola, étaient respectées. Les détaillants, auxquels nous fournissions nos boîtes de 15 kilogrammes, distribuaient souvent de plus petites quantités d’huile « en vrac » à un prix supérieur aux clients qui arrivaient avec des bouteilles vides à remplir. Nous pourrions saisir cette marge nous-mêmes et accroître notre part de marché en vendant nos huiles dans des formats plus conviviaux. Nous avons introduit des emballages de deux et un kilogrammes, suivis de boîtes de 500, 200 et 100 millilitres. Nous avons recruté un directeur des ventes chez Hindustan Lever (une filiale d’Unilever) et engagé des commerciaux pour parcourir le pays afin de promouvoir ces nouvelles tailles auprès des distributeurs et des propriétaires de magasins. Nous avons également intensifié notre publicité et sommes devenus plus créatifs, en lançant la toute première campagne publicitaire pour Parachute et en faisant la promotion de Saffola en vantant les propriétés anti-cholestérol de l’huile de carthame. Aucune marque d’huile comestible en Inde ne s’était auparavant concentrée sur la santé. Nous avons fait circuler de la littérature sur les soins cardiaques, recruté des médecins, organisé des conférences médicales et produit des livres de recettes saines, enrichissant la vie des consommateurs indiens tout en faisant la promotion de nos produits. Nos petits emballages séduisaient déjà de nombreux consommateurs, mais je pensais qu’une différenciation encore plus forte augmenterait considérablement notre part de marché.

Cela a conduit à notre prochaine innovation en matière d’emballage. Nos récipients en étain n’étaient pas très attrayants ni faciles à utiliser : il fallait percer l’étain ou couper du papier d’aluminium pour évacuer l’huile. J’ai réalisé que les récipients en plastique avec des becs seraient plus esthétiques et faciliteraient le versement. Ils coûteraient également moins cher, ce qui nous permettrait de baisser nos prix tout en réalisant des bénéfices supplémentaires pour investir davantage dans la marque. Bien que les études de consommation aient confirmé une préférence pour le plastique par rapport aux boîtes de conserve, les distributeurs et les propriétaires de magasins s’y sont opposés, en partie parce que quelques années plus tôt, un autre producteur d’huile de coco avait essayé des bouteilles en plastique carrées, qui fuyaient, attirant les rats qui mâchaient les coins. Notre solution ? Récipients arrondis, sans bords à fuir ou à ronger. Nous avons même testé le nouveau design en mettant des bouteilles remplies d’huile dans des cages avec des rongeurs pendant deux jours avec une caméra braquée dessus. Rien ne s’est passé! Notre équipe de vente a partagé les preuves photographiques sur le terrain, a assuré aux détaillants qu’ils seraient remboursés pour toute fuite ou tout dommage, et a expliqué le potentiel de prix plus bas et plus de publicité. Bientôt, nos bouteilles en plastique ont été largement acceptées. Cependant, nous n’avons pas cessé d’itérer : lorsque nous avons réalisé que l’huile deviendrait visqueuse dans les bouteilles pendant les mois d’hiver, nous avons repensé les bouteilles pour qu’elles aient une ouverture plus large qui permettait de ramasser et de verser. Se déplaçant région par région, montrant des résultats positifs dans chacune avant de passer à la suivante, notre entreprise CPG a construit une distribution nationale en moins de 10 ans. a assuré aux détaillants qu’ils seraient remboursés pour toute fuite ou dommage, et a expliqué la possibilité de prix plus bas et de plus de publicité. Bientôt, nos bouteilles en plastique ont été largement acceptées. Cependant, nous n’avons pas cessé d’itérer : lorsque nous avons réalisé que l’huile deviendrait visqueuse dans les bouteilles pendant les mois d’hiver, nous avons repensé les bouteilles pour qu’elles aient une ouverture plus large qui permettait de ramasser et de verser. Se déplaçant région par région, montrant des résultats positifs dans chacune avant de passer à la suivante, notre entreprise CPG a construit une distribution nationale en moins de 10 ans. a assuré aux détaillants qu’ils seraient remboursés pour toute fuite ou dommage, et a expliqué la possibilité de prix plus bas et de plus de publicité. Bientôt, nos bouteilles en plastique ont été largement acceptées. Cependant, nous n’avons pas cessé d’itérer : lorsque nous avons réalisé que l’huile deviendrait visqueuse dans les bouteilles pendant les mois d’hiver, nous avons repensé les bouteilles pour qu’elles aient une ouverture plus large qui permettait de ramasser et de verser. Se déplaçant région par région, montrant des résultats positifs dans chacune avant de passer à la suivante, notre entreprise CPG a construit une distribution nationale en moins de 10 ans. nous avons repensé les bouteilles pour qu’elles aient une bouche plus large qui permette de ramasser et de verser. Se déplaçant région par région, montrant des résultats positifs dans chacune avant de passer à la suivante, notre entreprise CPG a construit une distribution nationale en moins de 10 ans. nous avons repensé les bouteilles pour qu’elles aient une bouche plus large qui permette de ramasser et de verser. Se déplaçant région par région, montrant des résultats positifs dans chacune avant de passer à la suivante, notre entreprise CPG a construit une distribution nationale en moins de 10 ans.

Le prochain chapitre

Porté par l’envolée des ventes de Parachute, qui a fait passer sa part de marché de l’huile de coco de 15 % à 45 %, le chiffre d’affaires de Bombay Oil a quintuplé au cours des années 1980. J’ai su très tôt que j’aurais besoin d’engager des professionnels pour développer la division des produits de consommation afin de rivaliser avec des multinationales comme Unilever, Nestlé et Procter & Gamble. Cependant, bien que notre division puisse se permettre ces embauches, j’ai rencontré une forte résistance de la part des membres de la famille qui dirigeaient d’autres parties de l’entreprise. Dans le même temps, j’étais frustré par le manque de systèmes et de processus permettant de suivre avec précision les coûts, les revenus et les bénéfices de nos différentes activités. La responsabilisation faisait défaut et nous avons continué à être une hiérarchie basée sur l’âge et l’ancienneté, pas une méritocratie.

J’ai réalisé que nous avions besoin d’un changement radical, alors j’ai entamé une conversation avec des cousins ​​​​plus jeunes de Bombay Oil qui estimaient également que leurs aspirations commerciales étaient limitées. Nous avons convenu que la meilleure façon d’avancer serait de faire de chacune des activités de Bombay Oil une société indépendante, nous avons donc entrepris de faire participer les seniors. Après beaucoup de temps, d’efforts et de délibérations, le plan a été approuvé – un moment décisif pour obtenir le consentement et le consensus par le dialogue, la persévérance et la foi en ma vision. Toutes les personnes impliquées se sont senties inspirées pour aller de l’avant vers l’avenir. J’ai décidé de nommer la société de produits de consommation nouvellement indépendante Marico, un jeu sur mon nom.

Nous savions que pour capitaliser sur notre succès jusque-là et récupérer une partie des coûts de la scission de Bombay Oil, nous devions rapidement distinguer Marico non seulement comme un fournisseur CPG de premier plan, mais aussi comme un employeur de formidables talents. Avec des ressources limitées, nous avons encore dû innover. J’ai demandé à notre agence de marketing de développer une campagne publicitaire courte mais percutante pour annoncer notre arrivée. Il comportait trois parties qui imitaient des articles de presse. Le premier était intitulé « 200 employés quittent Bombay Oil » et a ensuite révélé qu’ils le faisaient pour lancer Marico. Le second, « Mass Killer Nabbed », a détaillé la contribution de Saffola (selon les données médicales alors disponibles) à la réduction du risque de maladie cardiaque. Et le troisième, « Lalitaji boycotte l’huile de noix de coco, » a expliqué pourquoi une femme au foyer fictive soucieuse des coûts et de la qualité, célèbre dans toute l’Inde, a rejeté toute huile de noix de coco autre que Parachute. Ces publicités ont créé un buzz parmi les consommateurs indiens et ont séduit les jeunes managers prometteurs. Nous étions une nouvelle entreprise passionnante, prête à essayer des idées originales.

J’étais également clair sur l’organisation que je voulais: une organisation avec une prise de décision décentralisée et des professionnels compétents remplissant les rangs de l’équipe supérieure jusqu’aux premières lignes. Je savais que ma première embauche à Marico devait être un responsable des ressources humaines qui ajouterait de la crédibilité et de la valeur à notre stratégie d’embauche. Avec l’aide de ce nouveau CHRO, Jeswant Nair, qui partageait mon désir de construire une marque employeur autour de la capacité des gens à innover, nous avons rapidement recruté une solide équipe d’experts qui en savaient beaucoup plus que moi sur leurs domaines respectifs. Je leur ai dit à tous, des cadres aux ouvriers, de m’appeler Harsh.

Au cours des années suivantes, nous avons développé davantage notre image de marque et notre culture d’entreprise autour de trois P : les personnes, les produits et les bénéfices. Nous savions que les gens (membres de l’équipe, clients et partenaires commerciaux) étaient notre plus grande force. Ensemble, nous ferions des produits de qualité supérieure. Nos bénéfices mesureraient à quel point nous répondons aux besoins des ménages indiens et seraient réinvestis dans l’entreprise pour améliorer nos produits existants, en créer de nouveaux et maintenir l’engagement de nos employés. C’était un cercle vertueux. Dans cette optique, nous avons identifié les améliorations nécessaires et attendues depuis longtemps, telles que des mises à niveau importantes pour nos usines et raffineries, ainsi que de meilleures pratiques de gestion – peut-être en avance sur leur temps – qui comprenaient l’abandon des exigences de présence et la simple responsabilisation des personnes pour atteindre les résultats souhaités.

Plus important encore, nous avons encouragé les nouvelles idées, l’expérimentation, la prise de risques calculés et la remise en question de la sagesse conventionnelle. Tout le monde savait que les erreurs étaient acceptables si elles fournissaient des leçons qui rendraient la prochaine initiative plus susceptible de réussir. Les entreprises qui expérimentent ne perdent jamais, elles apprennent seulement. Ainsi, au début des années 1990, nous avons pris des mesures inattendues. Le plus important d’entre eux était l’ouverture d’une usine ultramoderne au Kerala, la source de notre huile de noix de coco. Il offrait des terres à moindre coût et des travailleurs hautement qualifiés, mais l’État était considéré comme hostile à l’industrie parce que ses syndicats étaient si puissants. Encore une fois, nous avons réussi parce que nous avons innové, en créant une installation qui donne la priorité aux intérêts des travailleurs et de la communauté avec des salaires équitables et une formation et un développement suffisants.

Pendant tout ce temps, nos innovations en matière de produits et d’emballages se sont poursuivies à un rythme soutenu. Nous avons lancé Marico’s Hair & Care, une huile capillaire premium légèrement parfumée, et Revive, un amidon textile instantané soluble dans l’eau froide. Pour contrecarrer les contrefacteurs de Parachute, nous avons introduit un capuchon antivol. Pour la marque Saffola, nous avons créé un récipient en forme de cœur facile à verser ; nouveaux mélanges; sel de table à faible teneur en sodium; et un mélange de farine de blé riche en fibres.

En 1996, les ventes de Marico avaient quadruplé et les profits avaient doublé. Mon oncle Kishore et moi avons négocié avec les autres membres de notre famille pour racheter leurs intérêts dans les 18 mois à une évaluation déterminée par un tiers. En fin de compte, nous avons dû faire preuve de créativité pour le financer et avons décidé d’une offre publique initiale. Certains doutaient qu’une société indienne locale puisse attirer des investisseurs à une époque où notre marché était dominé par des sociétés multinationales de CPG. Mais nous l’avons fait. Dans un marché baissier, la cotation était bien cotée et sursouscrite. Mon oncle et moi avons vendu une partie de la propriété, mais en avons conservé 65 % et levé des capitaux indispensables.

De nouvelles frontières

Pour passer d’un CPG parvenu dans les années 1980 et 1990 à un acteur majeur de l’industrie dans les années 2000 et au-delà, nous avions besoin d’encore plus d’innovation. En collaboration avec la sommité du management Ram Charan, nous avons commencé à affecter 20 % des profits annuels à un fonds stratégique pour développer de nouveaux moteurs de croissance. C’était ainsi que nous gardions le pipeline de nouveaux produits, marques et entreprises commerciales plein. L’un des succès de cette période a été une énorme expansion de nos gammes d’huiles capillaires dans des offres de pré- et post-lavage avec des ingrédients variés – disponibles dans une variété de tailles, y compris des sachets à usage unique – que nous avons promus avec une publicité réfléchie autour d’occasions spéciales telles que Holi et Diwali. En 2019, Marico détenait une part de 25 % de cette catégorie en croissance rapide, et nous avons rapidement tiré parti de nos marques pour nous développer dans d’autres produits de soins tels que les gels, les crèmes et les sérums.

En travaillant avec la marque Saffola, nous avons essayé des collations cuites au four à base de céréales extrudées riches en fibres, mais nous avons rapidement appris que les clients s’attendaient à ce que les aliments gourmands soient avant tout savoureux. . En commençant par l’avoine ordinaire popularisée par des marques américaines comme Kellogg’s et Quaker, nous avons rapidement gagné 15 % de part de marché. Mais la vraie innovation était dans la saveur. Nous savions que les consommateurs indiens avaient tendance à préférer un petit-déjeuner salé, nous avons donc développé des offres adaptées aux différents goûts régionaux – avoine tomate, avoine pongal, avoine masala, avoine citron et poivre – et avons trouvé une nouvelle façon de les introduire : dans les distributeurs automatiques des aéroports, bureaux, gymnases et hôpitaux. Ils ont été un succès et Saffola détient désormais 80 % du marché de l’avoine salée.

Un autre triomphe relativement récent est venu de l’innovation dans notre modèle d’affaires : vendre des services aussi bien que des produits. Les cliniques d’épilation étaient devenues extrêmement populaires aux États-Unis et au Royaume-Uni, et nous pensions que les consommateurs indiens afflueraient vers elles. Mais nous ne voulions pas entrer dans une entreprise qui pourrait facilement être copiée et banalisée. Nous avons donc commencé à rechercher et à créer un prototype d’une clinique haut de gamme et de haute technologie qui offrirait une gamme de traitements de soins de la peau. Nous avons acheté du matériel, embauché du personnel et mis en place une version expérimentale dans notre siège social de Mumbai, en demandant à des volontaires de venir essayer les services. Ainsi une nouvelle filiale de Marico, Kaya, est née, et nous étions dans le business de la beauté. En un an, nous avons ouvert trois cliniques à Mumbai et trois à Delhi. Bientôt, nous étions ailleurs en Inde et au Moyen-Orient. Dans une tournure intéressante, Kaya est ensuite devenue une plate-forme pour le lancement d’une gamme de produits de soins de la peau, vendus au détail dans les cliniques et d’autres canaux. Nous avons maintenant 95 cliniques dans 31 villes en Inde et au Moyen-Orient et 62 produits Kaya, générant des revenus annuels de 4,2 milliards de roupies (51,3 millions de dollars).

Enfin, nous avons développé de manière créative nos activités dans de nouvelles zones géographiques, ciblant les Indiens du Moyen-Orient et les consommateurs partageant les mêmes idées au Bangladesh avec des produits Marico établis tout en acquérant des marques sur d’autres marchés émergents d’Asie et d’Afrique. Nos revenus internationaux représentent maintenant près d’un quart du total de Marico.

La voie à suivre

En 2014, j’ai passé les rênes de Marico à un successeur compétent (et non un membre de la famille), Saugata Gupta. Depuis lors, il a été le moteur de l’innovation au sein de l’entreprise, bien que je continue de la conseiller et de la guider en tant que président. Aujourd’hui, je passe la plupart de mon temps à essayer de diffuser notre philosophie dans le monde des affaires indien par le biais de la Marico Innovation Foundation (MIF) et de la Ascent Foundation ; des initiatives comprenant des programmes de recherche et d’intervention; notre événement biennal reconnu, Innovation for India Awards, pour identifier et reconnaître les innovateurs révolutionnaires ; et le programme Scale-Up, qui fournit un soutien pro bono aux entrepreneurs, y compris l’accès et le mentorat de réseaux de leaders de l’industrie qui enseignent non seulement quoi faire mais aussi comment le faire. Au cours des 18 dernières années, la mission du MIF a été de dénicher, nourrir,

Lorsque les jeunes me demandent ce que j’ai appris au cours de mes cinq décennies de construction et de direction de Marico, ma première réponse est « de me concentrer ». Vous devez connaître vos forces individuelles et organisationnelles et vous appuyer sur elles pour atteindre la profondeur et l’excellence. En même temps, vous devez être conscient et ouvert à ce qui se passe autour de vous. Il y a toujours des indicateurs d’évolution des mentalités et des opportunités. Si vous restez vigilant et prenez des risques calculés au bon moment, vous pouvez stimuler la croissance. Et même si vous n’obtenez pas le résultat souhaité, vous apprendrez de précieuses leçons au cours du processus.

Un élément clé du succès du leadership est de comprendre que votre rôle n’est pas seulement de prendre des décisions, mais aussi de créer une culture organisationnelle qui permet la libre circulation des idées et de l’expérimentation. L’innovation peut venir de n’importe où, mais seulement si vous écoutez, égalisez les règles du jeu et rassemblez les gens dans un objectif commun.

Avant tout, il est important d’adopter l’innovation dans tous les aspects de l’organisation. Il ne s’agit pas toujours d’un nouveau produit ou service ; parfois, il s’agit de résoudre un goulot d’étranglement de processus, de développer une manière plus astucieuse de recueillir des informations sur les consommateurs ou de constituer une équipe plus forte et plus diversifiée. Lorsque vous élargissez le champ de l’innovation, vous multipliez les chances de succès de votre organisation. C’est la seule façon de faire des sauts quantiques dans la croissance de carrière, d’entreprise, sociale ou économique.