Principaux enjeux commerciaux: maintenant et à l’avenir

La pénurie de talents continue et, selon Greenbaum, elle ne fait qu’empirer. « Tout le monde recherche la prochaine génération de leaders numériques diversifiés, et c’est un marché candidat. Les meilleurs talents ont le choix, et il y a une forte demande de talents avec des profils similaires.

Greenbaum identifie quatre forces clés qui influencent le climat mondial des affaires : l’incertitude mondiale, un changement démographique de masse, la technologie qui accélère le rythme du changement et l’inégalité entre les sexes. Greenbaum explique comment chacune de ces forces sont des problèmes de talent.

L’incertitude globale est la nouvelle norme:

« L’incertitude dans le monde crée une situation où les entreprises essaient de comprendre comment diriger en période d’instabilité. Cela peut exiger en soi un autre type de leadership.

Changement démographique de masse:

«Les changements démographiques entraînent des défis intéressants. Bien que ce soit différent dans le monde, il y a une population vieillissante qui prend sa retraite et les gens vivent plus longtemps. Nous avons cette grande population de travailleurs âgés et de retraités qui vivent longtemps, combinée à un taux de natalité en baisse dans la plupart des régions du monde, il n’y a donc pas autant de personnes qui gravissent les échelons.

La technologie accélère le rythme du changement:

« Les entreprises de tous types étudient la façon dont la technologie change leur activité. Il ne s’agit pas d’entreprises technologiques, mais de toutes les entreprises. Les entreprises se demandent : « comment la technologie transforme-t-elle ce que nous faisons ? Comment cela nous transforme-t-il en interne, comment cela change-t-il nos clients et notre stratégie commerciale?’» Elle dit : « Il ne s’agit pas d’une fonction, d’une entreprise ou d’une industrie en particulier. Il s’agit de tirer parti de la technologie pour nous rendre plus efficaces, pour mieux nous connecter avec nos clients et stimuler l’innovation. Et il s’agit de savoir qui sont les leaders qui peuvent inspirer et motiver la pensée transformatrice?»

L’inégalité entre les sexes est toujours une réalité:

«À une époque où il y a une pénurie de talents, la moitié du monde est sous-employée : les femmes. Et c’est partout dans le monde. Il y a un grand nombre de femmes talentueuses qui n’ont pas la possibilité d’accéder aux échelons supérieurs de la direction. Les raisons sont nombreuses et complexes. Selon le Forum économique mondial, Future of Jobs Report, les raisons incluent le manque d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, les préjugés inconscients parmi les managers, le manque de modèles féminins, le manque de talents entrants qualifiés et même la confiance et les aspirations des femmes. Le fait est que l’inégalité entre les sexes est une réalité dans le monde entier et il est plus que temps que cela change. »

Priorité: Transformation numérique

Selon les recherches de l’AESC, la transformation numérique est à juste titre considérée comme une priorité immédiate et à long terme par les clients et les membres. Les membres de l’AESC et leurs clients l’ont identifié comme un problème majeur, maintenant et à l’avenir.

Dans son enquête de 2019 auprès des clients, Executive Talent 2025 , l’AESC a demandé aux cadres d’identifier leurs cinq principaux problèmes commerciaux aujourd’hui et ce qu’ils prévoient que leurs cinq principaux problèmes commerciaux seront dans cinq ans. Les dirigeants interrogés ont identifié « l’actualisation de la transformation numérique » comme leur problème numéro un aujourd’hui, ainsi que comme un problème majeur dans cinq ans. L’amélioration de l’agilité organisationnelle, l’élargissement des portefeuilles de produits et de services, la création et le maintien d’une culture de l’innovation et le développement des leaders de la prochaine génération figurent également parmi les cinq premiers en termes d’enjeux actuels et futurs.

Diversité

Nous savons que l’actualisation de la transformation numérique nécessite une culture de l’innovation. Et nous savons que la diversité stimule l’innovation. Alors, pourquoi n’y a-t-il pas plus d’organisations qui établissent ce lien et n’agissent pas ? Attirer des talents diversifiés figure aujourd’hui sur la liste des cinq premiers, mais il ne figurera plus parmi les cinq premiers à l’avenir. Greenbaum dit : « La même chose s’est produite la dernière fois que nous avons posé cette question, et je la décris ainsi : l’espoir est éternel. Je pense que les chefs d’entreprise regardent la diversité et pensent : « Je sais que nous nous attaquons toujours au problème de la diversité. Dans cinq ans, nous l’aurons sûrement compris. Mais, ils ont dit la même chose il y a trois ans.

Elle ajoute: « Les gens ont l’impression que nous allons y arriver et c’est pourquoi cela baisse, non pas parce que c’est une moindre priorité, mais parce qu’ils espèrent que nous aurons réussi. Mais il n’y a tout simplement aucune preuve que ce soit le cas.

Prochaine génération

Une autre observation digne de mention est que « le développement de la prochaine génération de leaders » passe du septième rang parmi les principaux enjeux aujourd’hui au numéro un en cinq ans. Greenbaum suggère que les cadres interrogés reconnaissent que « notre équipe de direction vieillit aujourd’hui et dans cinq ans, elle sera encore plus âgée. Nous devons donc commencer à regarder à long terme comment nous allons attirer et développer la prochaine génération de leaders.

Greenbaum souligne la forte corrélation entre la transformation numérique, la diversité des talents, l’innovation et les leaders de la prochaine génération. «Toutes ces choses vont en fait ensemble. Vous ne pouvez pas avoir une culture de l’innovation sans avoir un leadership diversifié ; vous ne pouvez pas avoir une culture de l’innovation sans former la prochaine génération de leaders ; et ces divers leaders de la prochaine génération sont ceux qui obtiennent vraiment des stratégies numériques – tout cela est nécessaire pour conduire la transformation numérique.

Urgence croissante

Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, les entreprises ne peuvent pas non plus se permettre de retarder. Greenbaum dit : « Vous ne pouvez pas attendre cinq ans pour le faire, et vous devez comprendre comment ces choses sont interconnectées. Attirer ce talent devient de plus en plus urgent. Selon une étude du Conference Board, parmi les dirigeants interrogés dans le monde entier, « 43 % citent le manque de talents et de compétences comme le plus grand et croissant obstacle à surmonter pour l’innovation future ».

Greenbaum réitère le problème : « Le leadership exécutif mondial ne considère pas le manque de talents et de compétences comme un problème important mais en déclin ; c’est plutôt un gros problème aujourd’hui et il va s’aggraver. Cela revient encore une fois à la pénurie de talents. Nous avons besoin de talents spécifiques pour stimuler l’innovation et la transformation et non seulement c’est difficile, mais cela va encore plus se compliquer.

Pourquoi? Greenbaum explique : «La transformation est un enjeu commercial majeur aujourd’hui et ce sera un enjeu commercial majeur dans cinq ans, et tout le monde veut le même talent, donc ça ne va pas s’améliorer.»

Vérification de la réalité

La dure réalité à laquelle les organisations doivent faire face est la suivante:

• Il y a une pénurie de talents de haut niveau avec une expertise numérique
• La moitié de la population [les femmes] est sous-utilisée
• Les leaders de la prochaine génération ont des attentes différentes
• La plupart des entreprises n’ont pas de proposition de valeur ou de marque convaincante
• La culture compte

Les employeurs sont confrontés à un revirement spectaculaire du marché des talents. Greenbaum explique : « La plupart des entreprises n’ont pas travaillé sur un marché candidat, et elles s’attendent donc à ce que cinq personnes soient intéressées par leur poste, et elles doivent choisir laquelle. Ils ne sont pas prêts pour le fait qu’il n’y a qu’un seul candidat et que trois autres entreprises se disputent cette personne, y compris leur employeur actuel.

Elle ajoute : « Alors, qu’est-ce que vous, l’entreprise de recrutement, allez offrir à ces talents pour leur donner envie de venir dans votre organisation et de rester ? Et comment allez-vous changer votre propre proposition de valeur pour créer un environnement où les gens sont prêts à vous sélectionner ? Les employeurs doivent comprendre que la prochaine génération de dirigeants a des attentes différentes et que la culture compte.»

Attirer et retenir les meilleurs talents

Les recherches de l’AESC ont identifié quatre défis clés pour attirer et retenir les meilleurs talents:

• Une forte concurrence pour les meilleurs talents numériques
• Les talents de la prochaine génération exigent une culture diversifiée et inclusive
• Les multinationales en tête de la diversité des genres
• La culture authentique et la marque comptent

Cependant, dans l’enquête auprès des clients de l’AESC, les cadres interrogés ont identifié des défis légèrement différents pour attirer plutôt que retenir les meilleurs talents:

Le défi numéro un pour attirer les talents, selon les dirigeants, est d’avoir la bonne proposition de valeur pour les employés. Le deuxième défi classé est d’obtenir une bonne rémunération et le troisième défi est l’accès et la fourniture des bons talents. Cela devient intéressant, observe Greenbaum, « lorsque nous avons interrogé les clients sur les principaux défis à relever pour retenir les talents. » Elle explique : « Le premier était la croissance et le développement, le deuxième la rémunération et le troisième l’adaptation à la culture. La proposition de valeur des employés n’a pas fait partie des trois premières.

Mais comment les clients doivent-ils penser la proposition de valeur des employés ? Greenbaum explique : « Ce n’est pas seulement ce qui attire les talents, c’est aussi ce qui les retient. Et le fait qu’ils ne l’aient pas dans les trois premiers sous la rubrique « rétention » signifie qu’ils ne l’obtiennent pas. Ils ne comprennent tout simplement pas le pouvoir d’avoir la bonne marque et la bonne proposition de valeur.

Selon Greenbaum, la proposition de valeur des employés « n’est pas qu’un simple slogan. Tout tourne autour de ceci : quel est votre objectif : votre objectif commercial et votre objectif social ? Quelle est votre culture, et est-elle authentique ? Quelles sont vos récompenses totales, pas seulement mon salaire, mais l’ensemble du package ? Offrez-vous une opportunité d’apprentissage continu? Avez-vous une flexibilité de travail? Les meilleurs talents veulent travailler dans un endroit où ils peuvent se connecter avec d’autres meilleurs talents énergiques et engagés et où les gens apprécient l’environnement de travail. Les gens comptent et cela revient également à un lieu de travail diversifié et inclusif. Tout s’enchaîne. »

Sur la base des réponses des clients, Greenbaum déclare : « Ils sous-estiment l’importance de créer une proposition de valeur et une marque qui soient durables et authentiques et qui résonnent avec les talents qu’ils essaient d’attirer et de retenir. Et cela signifie qu’une organisation peut devoir tout changer dans sa façon de travailler pour devenir une organisation dans laquelle les gens veulent venir et veulent rester.

Le rôle de la direction

« Vous ne pouvez pas changer votre proposition de valeur en faisant fabriquer quelque chose par un bon écrivain. Il s’agit de tout ce qui se passe dans votre organisation, donc le leadership est important », déclare Greenbaum.

Selon le rapport Leading Transformation d’AESC , « les organisations n’actualisent pas leur transformation numérique parce qu’elles n’ont pas clairement défini ce que cela signifie pour leur entreprise. Il y a un manque de compréhension, un manque de formation et souvent la perception que c’est la responsabilité d’un seul ministère. Pour construire une culture d’innovation réussie, cela commence par le haut et toutes les fonctions de la C-Suite sont impactées.

Selon le rapport, tout le monde dans la C-Suite doit changer afin de conduire la transformation numérique. Greenbaum déclare : « Les rôles les plus appelés à changer sont le PDG et le CTO, mais ce n’est pas le travail d’une seule personne. Chacun doit comprendre son rôle dans le processus de transformation.

• Les PDG doivent conduire la culture à travers le changement
• Les CHRO doivent mener une stratégie de talents d’entreprise 4.0
• Les directeurs financiers doivent soutenir l’innovation par l’investissement
• Les CMO doivent évangéliser l’orientation client dans toute l’entreprise
• Les CTO doivent devenir plus commerciaux et saisir les opportunités du marché

Le rapport montre également qu’une stratégie de talents pour l’environnement actuel devrait inclure ces éléments : développer une stratégie de marque employé plus forte, être ouvert aux talents d’autres industries, offrir des opportunités de développement aux hauts potentiels et apporter des talents numériques et de la diversité à votre conseil d’administration.

Obstacles à l’innovation

La recherche démontre sans équivoque que la diversité et l’inclusion stimulent l’innovation. Pourtant, dans l’enquête auprès des clients d’AESC, les répondants identifient les obstacles à l’innovation comme : les pressions de performance quotidiennes, le manque de talents et de compétences, le manque de ressources / d’argent, le manque d’objectifs d’innovation clairs et la technologie héritée, dans cet ordre. « Ce que j’ai trouvé intéressant, c’est que l’absence d’une culture d’innovation inclusive, le manque de diversité et une culture insulaire, trois choses que nous plaçons tout en haut de la liste des obstacles à l’innovation, n’ont pas rendu les clients ‘ top cinq », dit Greenbaum.

« Encore une fois », déclare Greenbaum, « la culture insulaire et le manque de diversité et d’inclusion empêchent directement d’attirer et de retenir les talents dont les entreprises ont besoin pour conduire la transformation numérique et l’innovation ».

Les membres de l’AESC ont identifié plusieurs compétences autres que numériques dont les employeurs ont réellement besoin pour conduire la transformation numérique. Greenbaum déclare : « Lorsque les gens pensent à la transformation numérique, ils pensent qu’ils doivent embaucher des personnes férues de technologie. Mais nos membres ont classé les dix principales compétences pour la transformation numérique, et le « numérique » est le numéro dix. »

« L’idée que « si je peux recruter de très bons techniciens, alors nous pouvons conduire le changement dans notre organisation » est une erreur », déclare Greenbaum. « Être un expert en technologie ne signifie pas que vous savez quoi que ce soit sur le changement de comportement des gens. Vous avez besoin de quelqu’un qui peut diriger le changement, être entreprenant, avoir une intelligence émotionnelle, une pensée critique, de l’innovation, qui peut inspirer les autres, être collaboratif, agile, ouvert au changement et, bien sûr, doué pour le numérique. Elle ajoute : « Mais il ne s’agit pas seulement de technologie. »

À propos de la diversité des genres

Les cinq principaux objectifs pour 2030 que les Nations Unies se sont fixés pour le développement durable dans le monde sont l’absence de pauvreté, la faim zéro, la bonne santé et le bien-être, une éducation de qualité et l’égalité des sexes. Greenbaum réfléchit à ces objectifs. « Je pense qu’il est choquant qu’en 2019, l’égalité des sexes figure parmi les cinq principaux objectifs de développement durable des Nations Unies. Pourquoi l’égalité des sexes est-elle encore un sujet de discussion en 2019 ?»

Greenbaum place la question dans un contexte mondial. « Lorsque nous parlons d’égalité des sexes dans la profession de conseil en recrutement de cadres et en leadership, nous parlons en fait d’avoir des femmes au sein du conseil d’administration et de la direction. Dans le monde en développement, on parle de femmes qui n’ont pas d’instruction et qui se marient à l’âge de neuf ans, des femmes qui n’ont aucun droit. Ils parlent de grandes questions d’égalité. Si l’égalité des sexes est l’un des cinq principaux problèmes identifiés par les Nations Unies, il n’est pas étonnant que nous soyons toujours aux prises avec ce problème au sommet de la maison.

Une partie du problème (au sommet de la maison) peut être un problème de perception. En 2013, McKinsey & Company a mené une enquête auprès de cadres mondiaux leur demandant s’ils étaient d’accord ou en désaccord (ou ne savaient pas) avec l’énoncé suivant : «Même à compétences et qualifications égales, les femmes ont des difficultés à accéder aux postes de direction.

Selon McKinsey, 93 % des femmes cadres étaient d’accord avec l’énoncé, contre seulement 58 % des hommes cadres. Cela démontre clairement que les hommes et les femmes voient cette question sous un angle différent. Pour conduire le changement, nous devons commencer à voir les problèmes avec la même perspective et gérer nos propres préjugés. N’oubliez pas que tout le monde a des préjugés, hommes et femmes.

Le rapport sur l’avenir de l’emploi du Forum économique mondial a identifié les préjugés inconscients comme le principal obstacle à l’embauche et à la promotion des femmes. Le rapport incluait également le manque d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, le manque de modèles, le manque de nouveaux talents qualifiés, ainsi que la confiance et les aspirations des femmes.

En ce qui concerne l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, Greenbaum déclare : « Vous pourriez vous demander pourquoi est-ce un problème de femme plutôt qu’un problème d’homme, mais dans de nombreuses cultures à travers le monde, peu importe si vous êtes un cadre, élever vos enfants est toujours considéré comme la responsabilité de la femme, tout comme l’éducation des enfants et même la prise en charge des parents de votre mari. Donc, quand vous regardez pourquoi les femmes ne sont pas sur le marché du travail, si vous devez faire tout cela et continuer à faire votre travail, il n’y a pas d’équilibre. Et dans de nombreuses cultures, il n’y a pas de solution parce qu’ils n’ont pas de bonnes garderies et qu’ils n’ont pas d’infrastructure pour aider. Cela change avec la prochaine génération, où les hommes et les femmes sont plus motivés à partager les responsabilités familiales et recherchent tous deux un équilibre. »

Greenbaum clarifie le « manque de talents entrants qualifiés » identifié dans l’enquête du Forum économique mondial. « Cela ne signifie pas que les femmes ne sont pas correctement éduquées ou bien éduquées, mais souvent, elles ne choisissent pas les bons diplômes. Les organisations recherchent souvent des personnes ayant une formation en STEM et les femmes obtiennent des diplômes en services sociaux. Les candidates doivent donc être bien éduquées et posséder la bonne expertise. Tout commence à changer. »

En ce qui concerne le manque de modèles, les organisations sont souvent aux prises avec la diversité des genres dans les secteurs où les femmes sont sous-représentées. Selon le rapport du Forum économique mondial, « Dans tous les secteurs, les entreprises ont signalé qu’elles trouvaient les femmes plus difficiles à recruter. La facilité (ou dans ce cas, la difficulté) rapportée de recruter des femmes est directement proportionnelle à la composition par sexe existante de l’industrie.

Greenbaum voit un problème similaire au niveau organisationnel. « Je voyage partout dans le monde et les entreprises locales sur de nombreux marchés ne comprennent tout simplement pas la question de la diversité. C’est une culture macho et ils ne comprennent pas vraiment pourquoi il s’agit d’un problème commercial, mais les multinationales de ce même pays ont des priorités mondiales qui exigent la diversité des sexes, elles sont donc sur ce marché local pour trouver les meilleures femmes et les embaucher. Lorsque les entreprises locales commencent enfin à l’obtenir, aucune femme n’est intéressée. Pourquoi quelqu’un voudrait-il venir et être la seule femme, alors qu’elle peut travailler pour une multinationale qui se soucie de la diversité des genres, où elle peut faire partie d’une culture vraiment diversifiée et inclusive?»

Appel à l’action

Greenbaum identifie les actions concrètes que les dirigeants peuvent entreprendre pour faire progresser la diversité (et donc l’innovation et la transformation numérique) dans leurs organisations.

Ce qui est mesuré est géré:

Les recherches de l’AESC ont révélé une corrélation directe entre les organisations qui signalent leur diversité et leur performance sur les mesures de la diversité. « La moyenne que les clients s’évaluent est de 2,8 sur cinq, et ceux qui ont publiquement signalé leur diversité étaient positifs à 78 % et ceux qui ne l’ont pas fait étaient positifs à 64 % », déclare Greenbaum. Parmi ceux qui rapportent publiquement leur diversité, 22% se sont donné de mauvais scores, contrecarrant l’argument selon lequel seules les entreprises ayant une bonne histoire à raconter rapportent réellement. « Je pense qu’en fait, lorsque vous signalez publiquement, cela vous motive davantage à vous améliorer », déclare Greenbaum.

Des leaders en tant que champions de la diversité :

« Développer un engagement envers la diversité doit commencer par le haut. Il ne peut s’agir d’une initiative ascendante de la base. Si vous n’avez pas de dirigeants engagés dans la diversité, changez-les.

Collaborez avec des experts externes:

« Un signe certain de folie est de faire la même chose encore et encore et d’attendre des résultats différents. Si vous voulez vraiment changer la composition de votre équipe de direction, associez-vous à des experts en faisant appel à une société de recrutement de cadres très respectée. »

Pratiques d’embauche et d’emploi équitables:

« C’est un fait qu’il y a un problème d’équité salariale entre les hommes et les femmes partout dans le monde. Pour créer un environnement où les meilleures femmes souhaitent rejoindre votre entreprise, assurez-vous de payer un salaire égal pour un travail égal. Et reconnaissez les « préjugés inconscients » dans vos pratiques d’embauche et travaillez dur pour éliminer ces obstacles. »

Un ne suffit pas:

Greenbaum exhorte les entreprises à ne pas penser: « Nous avons une femme au conseil d’administration, ou nous avons une femme à la direction, alors maintenant nous avons terminé. » Efforcez-vous d’atteindre la parité pour vraiment libérer la valeur d’une équipe diversifiée.

Faites-en une priorité et non une initiative. Plus d’excuses!

« Ne faites pas de votre engagement envers une équipe de direction diversifiée l’initiative du jour ; il s’agit d’une priorité en termes de gestion de votre entreprise, et non d’une initiative à court terme. »

Identifier et développer les femmes de potentiel:

Les entreprises n’ont pas à se tourner uniquement vers l’extérieur pour améliorer leur mixité. « Vous devez identifier vos propres femmes dans votre organisation qui ont du potentiel et les développer », dit Greenbaum.

Créer une culture du « meilleur lieu de travail »:

Greenbaum revient à cette proposition de valeur : pourquoi quelqu’un voudrait-il travailler ici ? «Parce que les meilleures femmes sont en fait très demandées et qu’elles peuvent choisir de travailler pour vous ou de travailler pour quelqu’un d’autre. Et ils regardent vraiment l’organisation avant de prendre cette décision », dit-elle.

Faire face à la rareté des talents

Pourquoi est-il si difficile de chercher des talents hors des sentiers battus ? Par exemple, un candidat avec des décennies d’expérience dans l’industrie pourrait être exactement la mauvaise personne pour conduire la transformation numérique. « Les rôles changent maintenant, et souvent nous cherchons à pourvoir des postes qui n’existaient pas il y a environ 20 ans, donc vous ne pouvez pas chercher quelqu’un avec 20 ans d’expérience parce qu’il n’existe pas. Il faut donc tenir compte des compétences, de l’agilité et de la capacité à faire quelque chose de différent », explique Greenbaum.

Rechercher des talents en dehors d’une industrie ou s’appuyer sur des compétences développées dans un rôle différent peut sembler risqué. Greenbaum déclare : « Je pense qu’en général, les gens ont une aversion pour le risque et ils se demandent donc comment savoir si cette personne peut faire le travail ? Mais de nos jours, il est en fait risqué de ne pas sortir des sentiers battus », dit-elle. « Vous allez rater des occasions d’embauches formidables. C’est là que l’évaluation des talents par des experts est d’une importance cruciale. Souvent, vous ne pouvez pas revenir en arrière sur les antécédents – vous devez être en mesure d’évaluer un candidat pour diriger le changement et accéder à un rôle qui n’existait pas il y a 10 ou 20 ans.

Les conseillers en recherche de cadres et en leadership aident les entreprises à faire face à la pénurie de talents. « Cela commence par une nouvelle perspective sur le profil du poste, une recherche « prête à l’emploi » de candidats potentiels, et même des conseils sur la façon de créer une marque employeur forte, authentique et qui fera de l’organisation un lieu où les meilleurs candidats veulent venir et veulent rester. Un conseiller de confiance n’a pas peur d’être honnête et réaliste lorsqu’il discute de stratégies de leadership », déclare Greenbaum.

Le rapport Executive Talent 2025 d’AESC a exploré où les organisations cherchent à retenir des services externes. Greenbaum dit : « L’essentiel est qu’ils recherchent un conseiller de confiance qui les connaît et les comprend pour prendre les connaissances et ajouter plus de valeur. Elle explique que les entreprises veulent savoir : « Comment pouvez-vous m’aider à évaluer mon propre talent ? Comment pouvez-vous m’aider non seulement à trouver des membres du conseil d’administration, mais aussi à évaluer l’efficacité du conseil ? Comment pouvez-vous m’aider à planifier la relève et à constituer une équipe de direction solide et diversifiée ? Comment puis-je comprendre ma culture actuelle, mais aussi apporter les changements nécessaires à ma culture et à ma proposition de valeur pour être vraiment un employeur de choix pour les talents dont j’ai besoin ? » Greenbaum ajoute : « Toutes ces choses sont une évolution naturelle pour les conseillers qui sont vraiment des experts en leadership. »

Alors que les organisations font face à une pression croissante pour innover, numériser et rivaliser pour trouver des personnes possédant les compétences nécessaires pour diriger le changement, les membres de l’AESC se mobilisent pour aider. « L’innovation et la transformation numérique exigent les bons talents », déclare Greenbaum. « Ce talent est diversifié, il est numérique, il est de nouvelle génération. Tout cela est réuni pour l’innovation.