Comment Frank Gehry respecte les délais et le budget

Une étude de quelque 16 000 grands projets – ponts, barrages, centrales électriques, fusées, chemins de fer, systèmes informatiques et même les Jeux olympiques – révèle un énorme problème de gestion de projet.

Lorsque le musée Guggenheim de Bilbao, en Espagne, a ouvert ses portes en 1997, les critiques ont salué le chef-d’œuvre de Frank Gehry comme l’une des merveilles architecturales du siècle dernier. Les projections ambitieuses du gouvernement provincial prévoyaient que 500 000 personnes par an feraient le voyage jusqu’à Bilbao pour visiter le musée ; rien qu’au cours des trois premières années, 4 millions sont venus. Le terme « effet Bilbao » a été inventé dans l’urbanisme et le développement économique pour décrire une architecture si spectaculaire qu’elle pourrait transformer des quartiers, des villes et des régions.

Mais ce qui est moins connu, c’est que le Guggenheim Bilbao a également établi une norme de gestion que très peu de grands projets ont atteinte : il a été livré à temps, en seulement six ans, et a coûté 3 millions de dollars de moins que les 100 millions de dollars budgétés. Et cela a apporté plus d’attention, de tourisme et de développement à Bilbao que les sponsors ne l’avaient espéré, même dans leurs rêves les plus fous.

Au cours du quart de siècle qui s’est écoulé depuis le Guggenheim Bilbao, les projets de Frank Gehry se sont à plusieurs reprises rapprochés ou ont atteint la même norme exigeante. « Les gens présument que je vais dépasser mon budget », nous a dit Gehry avec un peu d’exaspération. « Ce qui n’est pas vrai. Tous mes bâtiments sont construits selon les budgets convenus avec les clients. Son bilan en matière de respect des délais et de respect des budgets n’est pas parfait. Mais c’est extraordinaire.

Considérez les données. L’un d’entre nous (Flyvbjerg) a dirigé une équipe à Oxford pour recueillir des données sur les coûts et les avantages des grands projets dans le monde. Le résultat est une base de données qui comprend plus de 16 000 projets, allant des grands bâtiments aux tunnels, ponts, barrages, centrales électriques, mines, fusées, chemins de fer, autoroutes, installations pétrolières et gazières, parcs solaires et éoliens, systèmes de technologie de l’information, et même les jeux olympiques. Collectivement, il brosse un portrait de grands projets à travers le monde. Et le portrait n’est pas beau : seulement 8,5 % d’entre eux ont été livrés dans les délais et dans les limites du budget, tandis qu’un 0,5 % presque invisible des projets ont été achevés dans les délais et dans les limites du budget et ont produit les bénéfices escomptés. Pour dire les choses plus franchement, 99,5 % des grands projets n’ont pas tenu leurs promesses.

Dans cette optique, ce que Frank Gehry a accompli à Bilbao et ailleurs est étonnant. Lorsque vous considérez également que la plupart des projets de notre base de données sont relativement routiniers, alors que les projets de Gehry font invariablement des choses qui ont rarement ou jamais été tentées auparavant, son bilan semble carrément miraculeux.

Alors comment réussit-il là où tant d’autres échouent ? Dans nos entretiens avec Gehry et ses collègues, et au cours des années d’étude de son travail, nous avons observé des modèles cohérents dans la façon dont il gère les projets. De ceux-ci, nous avons distillé quatre leçons qui peuvent vous aider à prendre de meilleures décisions sur les projets que vous gérez.

Assurez-vous d’avoir le pouvoir de fournir ce dont vous êtes responsable

Avant de se faire connaître, Gehry avait vécu et travaillé comme architecte pendant plus de 30 ans à Los Angeles, concevant des maisons unifamiliales et d’autres projets modestes avec des budgets limités. Il avait acquis la réputation d’utiliser des matériaux bon marché – contreplaqué et clôtures à mailles losangées – à des fins innovantes. Au fil du temps, les projets qui lui ont été proposés ont pris de l’ampleur, de l’ambition et du coût.

Sa grande percée est survenue en 1988 lorsqu’il a été choisi pour concevoir le Walt Disney Concert Hall, un nouvel ajout culturel majeur à Los Angeles, garanti par un don de 50 millions de dollars de Lillian Disney, la veuve de Walt. C’était la première commande de classe mondiale de Gehry et un énorme pas en avant pour l’architecte qui, malgré son expérience, n’avait jamais travaillé à une telle échelle.

Mais certains des dirigeants puissants et des responsables de la ville qui ont participé au projet ont vu Gehry comme un joueur de ligue mineure non prouvé. Pire encore, il était un excentrique connu pour utiliser des matériaux étranges et bon marché dans ses bâtiments. « Ils avaient une peur bleue de Frank », explique Richard Koshalek, président du comité qui avait attribué le projet à Gehry. Ils l’ont donc mis à l’écart, lui demandant de livrer une conception initiale mais pas un plan détaillé et constructible. Ce travail serait confié à un architecte exécutif, avec qui Gehry partagerait le contrôle du projet.

Comme le dit Gehry, « Il y a une tendance à marginaliser et à traiter les créatifs [les architectes] comme les femmes sont traitées, ‘Chérie, nous les gars des grandes entreprises savons comment faire cela, donnez-nous simplement le design, et nous le prendrons De là.’ C’est la pire chose qui puisse arriver. » Comme Gehry l’avait prédit, la division du contrôle sur le projet Disney n’a pas fonctionné. L’architecte exécutif ne pouvait pas comprendre comment transformer la vision audacieuse de Gehry de formes courbes et fluides en quelque chose qui pourrait être construit. Le projet a calé avant même que la construction ne commence. Pour les observateurs, il semblait que les craintes quant à sa capacité à livrer étaient justifiées. Gehry avait l’impression d’assumer la responsabilité – et le blâme – sans avoir le pouvoir de réparer les choses.

Le projet a langui pendant 10 ans, au cours desquels Gehry a remporté et achevé le projet Guggenheim Bilbao. Ensuite, Eli Broad, le philanthrope milliardaire, a mené une campagne pour relancer le projet de Los Angeles, mais a maintenu la stipulation selon laquelle Gehry ne fournirait que le travail de conception initial. Gehry a répondu par une démission publique du projet, et à ce moment-là, Diane Disney Miller, fille de Lillian et Walt, est intervenue. « Nous avons promis à Los Angeles un immeuble Frank Gehry, et c’est ce que nous avons l’intention de livrer », a-t-elle déclaré. Il n’y aurait plus de financement de la part de la famille Disney si Gehry n’était pas conservé en tant qu’architecte. Broad a reculé et en 1999, plus d’une décennie après avoir remporté la commission, Gehry a finalement eu le champ libre sur le projet.

Avec Gehry enfin aux commandes, le projet décolle et s’achève quatre ans plus tard à un coût qui respecte le budget fixé lors de sa prise de fonction. Comme le Guggenheim, c’était éblouissant. « Peu de bâtiments dans l’histoire de Los Angeles ont suscité de plus grandes attentes du public que le Walt Disney Concert Hall. Aucun n’a répondu à de telles attentes avec autant de grâce », a écrit le critique d’architecture du Los Angeles Times, Nicolai Ouroussoff. « Il devrait être classé parmi les réalisations architecturales les plus importantes d’Amérique. »

La longue lutte de Frank Gehry pour créer le Walt Disney Concert Hall lui a appris quelque chose de fondamental. Le contrôle était indispensable. Il devait l’avoir, et le garder, du début à la fin. Il a même inventé un terme pour désigner la configuration dont il avait besoin pour contrôler – « l’organisation de l’artiste » – avec les créatifs, c’est-à-dire Gehry et son équipe, en charge. Il a appliqué cette configuration sur tous les projets depuis Disney Hall. C’est une cause profonde de son succès.

La forme de son salut lui a également appris autre chose : si ceux qui sont en mesure d’accorder le pouvoir font confiance au chef de projet, elle aura le pouvoir ; s’ils ne le font pas, elle ne le fera pas. Comme nous le verrons, le processus suivi par Gehry pour faire passer un projet d’une idée à un bâtiment fini a de nombreuses vertus. Mais sous-jacent à tout cela, il y a le fait que son processus est basé sur la confiance. La confiance produit de l’énergie, et l’énergie permet de réaliser des projets.

Demandez toujours pourquoi

En 1991, lorsque Gehry a été invité à rejoindre le projet qui est devenu le Musée Guggenheim Bilbao, les fonctionnaires du gouvernement régional agissant en tant que client savaient ce qu’ils voulaient. Au centre de Bilbao, il y avait un immense bâtiment ancien avec des tours et des arcs impressionnants qui était autrefois un entrepôt de vin. Les responsables voulaient le transformer en un espace dramatique pour l’art moderne et le faire gérer par la Fondation Guggenheim.

Avec un projet aussi clairement défini, un autre architecte a peut-être traité cela comme un simple choix : soit accepter, soit passer. Gehry n’a fait ni l’un ni l’autre. Au lieu de cela, il a fait ce qu’il fait avec chaque client potentiel. Il a posé des questions, en commençant par la plus fondamentale: «Pourquoi faites-vous ce projet ?»

Ce que Gehry a entendu, c’est que Bilbao est le cœur du Pays basque et était autrefois une plaque tournante de l’industrie lourde et de la navigation. Mais c’était dans le passé. « Bilbao n’était pas aussi mauvais que Detroit, mais presque », se souvient Gehry plusieurs années plus tard. « L’industrie sidérurgique a disparu. L’industrie maritime a disparu. Cela avait l’air assez triste. L’Espagne avait une énorme industrie touristique, mais peu de gens avaient même entendu parler de Bilbao, et encore moins pensé à y aller. Les responsables ont dit à Gehry qu’ils voulaient que le musée fasse pour Bilbao ce que l’opéra de Sydney avait fait pour Sydney : donner à la ville une notoriété internationale, attirer des touristes du monde entier et stimuler l’économie.

C’était beaucoup de poids pour tout projet à porter, et il était difficile pour Gehry de voir comment le projet envisagé par les responsables pourrait livrer ce qu’ils voulaient. Bien qu’il ait aimé le bâtiment qu’ils avaient choisi, il n’était pas bien adapté pour être un espace d’art moderne. Et quand une rénovation a-t-elle jamais eu un tel effet transformateur ? Mais comprendre l’objectif du projet a aidé Gehry à former une vision différente à laquelle ses clients pourraient adhérer. Gehry a trouvé un site abandonné au bord de la rivière, à côté d’un pont spectaculaire, tout comme l’Opéra de Sydney. Construisez-y quelque chose d’audacieux, suggéra-t-il.

Beaucoup trop de projets se déroulent sur la base d’hypothèses non discutées. C’est dangereux. Comme le dit le vieil adage : « Ne présumez pas. Vérifier. » Gehry le fait en demandant pourquoi. Les hypothèses peuvent masquer des désaccords sur les objectifs ultimes d’un projet. En conséquence, la conception initiale du projet peut être décalée. Et sans un accord clair sur l’objectif, il risque davantage de dévier de sa trajectoire lorsqu’il rencontre des problèmes et des complications inévitables. En commençant les projets par des questions pertinentes et en écoutant attentivement les réponses, Gehry détermine ce que les clients veulent vraiment plutôt que ce qu’ils pensent vouloir. Comme Meaghan Lloyd, chef de cabinet de Gehry Partners, nous l’a dit : « Parfois, il produit quelque chose pour le client qu’il ne réalise pas qu’il veut parce qu'[il] écoute si bien. »

Commencer par des questions, et vraiment écouter, n’est pas naturel. Comme l’a montré le psychologue lauréat du prix Nobel Daniel Kahneman, les gens souffrent d’un biais de disponibilité, laissant leur réflexion se précipiter sur la base des informations dont ils disposent déjà. Les questions de Gehry ont mis un terme à cela. « Vous êtes curieux », dit Gehry. « Et cette curiosité mène à l’invention. »

C’est une compétence que Gehry a développée dans les années 1960, lorsqu’il a eu des problèmes conjugaux et a rejoint des séances de thérapie de groupe où il a pris note alors que d’autres révélaient leur agitation intérieure. « J’ai pu démanteler le mur que j’avais construit autour de moi », a-t-il déclaré à un biographe. « J’ai commencé à écouter. Je crois que je n’avais jamais écouté auparavant. Mais j’ai entendu ce que les gens disaient, je l’ai entendu clairement. Plus j’écoutais, plus je m’intéressais à eux.

Ainsi, lorsque le promoteur immobilier Bruce Ratner a approché Gehry en 2004 pour construire un gratte-ciel de 50 étages sur un site du bas de Manhattan, Gehry lui a demandé pourquoi il voulait faire cela. Ce que Gehry a entendu, c’est que le projet n’était pas seulement une proposition commerciale : Ratner voulait faire un ajout important à la ligne d’horizon la plus célèbre du monde. Dans ce cas, Gehry a déclaré à Ratner que le projet devait être plus grand. Ratner a accepté mais a ensuite perdu son sang-froid lors de la crise financière de 2008, lorsqu’il a voulu ériger un bâtiment deux fois moins grand. Gehry a insisté sur la vision originale, et lorsque le bâtiment de 76 étages au 8 Spruce Street a ouvert ses portes en 2011, c’était la plus haute tour résidentielle de l’hémisphère occidental et «le plus beau gratte-ciel à s’élever à New York depuis que le bâtiment CBS d’Eero Saarinen a été construit 46 il y a des années » selon le New York Times.

Gehry ne pousse pas toujours pour la grande échelle. Lorsque Luma, une fondation artistique basée à Arles, en France, la ville célèbre pour Vincent van Gogh, a demandé à Gehry de concevoir son bâtiment central, sa vision était terre-à-terre et pratique : un bâtiment bas et horizontal pouvant exposer des œuvres d’art de types et tailles disparates qui devraient être transportés à l’intérieur et à l’extérieur. Mais la responsable de la fondation, Maja Hoffmann, voulait plutôt un point de repère : une tour « phare » visible de loin. Ensemble, les deux ont développé une synthèse – une base basse et circulaire en verre surmontée d’une superbe tour en acier inoxydable à multiples facettes qui scintille de lumière réfléchie. Le résultat est à la fois pratique et beau. C’est aussi un témoignage de la puissance de la collaboration.

Simuler, Itérer, Tester

Lorsque des clients potentiels viennent au cabinet de Gehry, ils sont guidés à travers le développement de projets antérieurs afin qu’ils comprennent le processus de Gehry. C’est crucial car la discussion pour façonner la conception initiale du projet n’est pas la fin de leur implication. C’est le début. « Certaines personnes ne sont pas prêtes », note Lloyd. « Il faut une personne courageuse pour travailler avec nous. »

En concevant le gratte-ciel de Manhattan de Ratner, par exemple, Gehry a commencé par « jouer » – sa description – avec des idées sur divers supports : des griffonnages sur papier, des modèles bruts avec du papier et du bois, des images sur un ordinateur. Au départ, il a imaginé une tour torsadée, comme un long morceau de réglisse, et il a joué avec de nombreuses variantes de cela. Mais il craignait que cela ne donne pas aux gens le sentiment de solidité dont ils avaient besoin pour vivre confortablement dans un gratte-ciel de Manhattan peu d’années après l’attaque du 11 septembre. Il est donc passé à d’autres idées, en essayant une, puis une autre, et une autre.

Enfin, il a eu l’idée d’une tour rectangulaire avec une façade en acier inoxydable et en verre qui se bomberait et s’éloignerait pour créer, à distance, l’illusion d’une toile ondulant au vent. De nombreuses autres itérations ont suivi. Finalement, ils ont décidé qu’ils avaient ce qu’ils voulaient. C’était la 74ème itération.

En faisant ce travail, Gehry collabore avec d’autres pour créer des modèles et des simulations numériques, et il demande constamment des jugements francs. Il ne s’agit pas d’une consultation pro forma. Gehry accorde une attention particulière aux commentaires et ajuste son travail en conséquence. Ensuite, il demande d’autres commentaires.

Cela aide que Gehry parle rarement, voire jamais, en termes théoriques de haut vol, bien qu’il ait étudié l’art et l’architecture en profondeur. Il est direct. Il attend la même chose en retour. « Notre communication est très basique et surtout visuelle, et nous n’utilisons pas de langage sophistiqué », explique Craig Webb, associé du cabinet de Gehry. Ils regardent des mannequins et disent : « C’est bien » ou « C’est mal » ou « Je n’aime pas ça ». Les idées qui fonctionnent sont conservées; ceux qui ne le font pas, partez. Le travail prime sur les sentiments meurtris.

Mais c’est une chose d’imaginer, de dessiner et de modéliser un gratte-ciel dont la façade ressemble à du tissu ondulant. C’en est une autre d’en concevoir une qui puisse être construite. Pour le projet du 8 Spruce Street, il y avait une contrainte supplémentaire majeure : le client avait stipulé que le coût total devait être à peu près comparable à un gratte-ciel standard.

Résoudre ce puzzle aurait été impossible sans CATIA, une technologie de modélisation informatique modifiée à partir d’un logiciel créé à l’origine pour concevoir des avions par le géant français de l’aérospatiale Dassault. Gehry a reconnu bien avant la plupart que si la modélisation informatique était poussée à l’extrême, elle pourrait révolutionner la conception et la construction en permettant aux architectes de s’engager dans des itérations et des tests incessants de toutes les formes imaginables, y compris des courbes qu’il était autrefois impossible de construire de manière fiable.

Le résultat serait des modèles numériques imitant avec précision le futur bâtiment, fournissant des plans extrêmement détaillés qui pourraient être utilisés par tout le monde, des fabricants aux constructeurs en passant par les opérateurs. À commencer par la sculpture Golden Fish conçue pour les Jeux Olympiques de 1992 à Barcelone, les modèles numériques ont été la clé de toutes les créations de Gehry, bien avant que quiconque ne propose le terme « jumeau numérique ».

Au cœur de la vision de Gehry pour le 8 Spruce Street se trouvait sa façade gonflée. Pour le concevoir, Gehry et son équipe l’ont modélisé pièce par pièce, examinant minutieusement les implications de chaque choix de conception pour la façade extérieure, les appartements intérieurs et le coût de fabrication et d’installation. Le sidérurgiste prend le plan qui en résulte et réalise les pièces qui sont amenées sur le chantier et assemblées comme un immense puzzle vertical.

« Si vous deviez faire ce [travail de conception] à la main, vous pourriez obtenir deux ou trois essais dans le délai de conception autorisé », note Tensho Takemori, architecte du cabinet Gehry. Mais grâce à la simulation numérique, « nous en avions des milliers…. Et grâce à cela, nous avons pu… réduire le coût à peu près au même prix qu’un mur-rideau plat. La preuve en est qu’il n’y a pas eu d’ordres de modification, et c’est un résultat assez inouï pour une tour de 76 étages.

Aussi ouvert et fluide que soit le processus de Gehry, il n’est pas sans forme. À divers moments, les décisions sont verrouillées. Le travail se poursuit ensuite sur les étapes suivantes. L’effet global est de passer en douceur de grandes idées à grande échelle (Qu’en est-il d’un gratte-ciel tordu comme de la réglisse ?) à des détails de plus en plus fins (Comment concevons-nous cette fenêtre ?). En conséquence, tout, de la relation du bâtiment avec son environnement à la largeur d’un rebord de fenêtre, a été soumis à un examen minutieux. C’est un processus long et épuisant, mais le plan qui en résulte n’est pas seulement exceptionnellement détaillé. Il est exceptionnellement fiable.

Le client est impliqué tout au long. « C’est une discussion », dit Gehry. « C’est pourquoi la création de modèles est géniale, car ils peuvent le voir au fur et à mesure que nous le développons et comprendre ce qui m’angoisse. » Gehry est rarement parfaitement satisfait de quoi que ce soit. «Je suis très ouvert à ce sujet», dit-il, et il partage franchement ce qu’il aime et ce qu’il n’aime pas. Il veut la même franchise du client, et quand il l’obtient, il écoute attentivement et synthétise la pensée du client dans la sienne. « Ils voient qu’ils sont impliqués, » dit Gehry. « Ils sont invités dans mon processus de réflexion. Ainsi, ils peuvent voir des choses. Et ils peuvent dire, ‘Oh non, je ne ferais jamais ça.’ Ils peuvent avoir l’impression d’en faire partie. Ils voient l’évolution. Je trouve cela très puissant.

Aux étapes clés, lorsque le projet doit s’engager sur des décisions de conception avant l’avancement des travaux, le client doit donner son approbation. De cette façon, la conception est enrichie et renforcée par la perspective du client, tandis que la rencontre des esprits qui commence le projet se poursuit, itération après itération, suivant la maxime « Essayez, apprenez, encore ».

Pensez lentement, agissez vite

Le processus de Gehry demande beaucoup à toutes les personnes impliquées. Cela consomme également beaucoup de temps. Pour les promoteurs de projets désireux d’avoir quelque chose à montrer pour leurs efforts et d’atteindre la ligne d’arrivée, une planification prolongée peut être frustrante, voire énervante. Pour eux, planifier, c’est pousser du papier, quelque chose dont on peut se passer. Seuls le creusement et la construction sont des progrès. Si vous voulez faire avancer les choses, pensent-ils, allez-y.

Ce sentiment est facile à comprendre. Mais c’est faux. Lorsque des projets sont lancés sans plans détaillés et rigoureux, des problèmes restent non résolus qui resurgiront lors de la livraison, entraînant des retards, des dépassements de coûts et des pannes. Une bousculade pour plus de temps et plus d’argent s’ensuit, ainsi que des efforts pour gérer l’inévitable mauvaise presse. Avec les dirigeants distraits de cette manière, la probabilité de nouvelles pannes – plus de brouillage, plus de retards, plus de dépassements de coûts – augmente. Finalement, un projet qui a commencé par un sprint devient un long travail à travers les sables mouvants.

Un exemple dramatique de cette dynamique est l’histoire tragique de l’Opéra de Sydney et du jeune génie qui l’a conçu. Comme Frank Gehry, Jørn Utzon était un architecte d’une rare vision. Pour remporter le concours de conception du projet, il avait soumis une candidature qui n’était guère plus que quelques croquis – le critique d’art Robert Hughes les a qualifiés de « magnifique doodle ». Mais en raison de la pression politique pour achever le projet, la construction a commencé avant qu’Utzon ne puisse comprendre exactement comment livrer ses croquis. Les coûts ont augmenté rapidement dès le départ. Les travaux terminés devaient même être dynamités et déblayés pour recommencer. En 1966, Utzon a été expulsé et remplacé, avec ses fameuses coques de toit à peine érigées et aucun travail intérieur effectué. Lorsque l’Opéra a finalement ouvert ses portes, en 1973, il était acoustiquement inadapté à l’opéra et défectueux à bien d’autres égards.

En revanche, le Guggenheim Bilbao, un bâtiment non moins innovant et complexe que l’Opéra de Sydney, a mis quatre ans à être construit – exactement comme prévu – car Gehry et son équipe avaient passé deux ans à réfléchir et à simuler chaque détail, en fait construire le musée sur des ordinateurs avant de le construire dans la réalité.

Le processus de planification de Gehry peut prendre un temps considérable et sembler lent, mais dans l’ensemble, son approche est beaucoup plus rapide. Et moins cher, car les coûts de planification et de livraison sont extrêmement asymétriques : repérer et corriger les problèmes avec la façade du 8 Spruce Street en effectuant des milliers d’itérations sur un ordinateur n’a peut-être pas été bon marché dans l’absolu, mais cela a coûté une petite fraction de ce qu’il coûterait doivent résoudre les mêmes problèmes s’ils avaient été découverts lors de l’installation. Relativement parlant, la planification est bon marché, la livraison est chère. Et prendre le temps de réfléchir à la conception signifie que vous pouvez agir beaucoup plus rapidement plus tard.

Des règles comme celles que nous décrivons ici tentent de transmettre un sens qui ne peut jamais être entièrement mis en mots. Les modestes premiers projets de Gehry et ses expériences avec les matériaux sont à mille lieues de ses chefs-d’œuvre de l’architecture moderne, mais, dans un sens fondamental, il a construit ces derniers sur les connaissances tacites acquises lors de la construction des premiers. Ceux qui manquent d’expérience pour suivre des règles de ce type doivent garder cette limitation à l’esprit. Les règles indiquent les directions de voyage, mais ce ne sont pas des cartes routières. Pour leur donner pleinement vie et prendre des décisions aussi habilement que de vrais experts comme Frank Gehry, vous devez cultiver les connaissances tacites sous-jacentes comme Gehry l’a fait: en faisant.