Les dernières années ont provoqué une vague d’activisme des employés et de critiques publiques des dirigeants. Les expériences récentes d’Elon Musk sur Twitter sont peut-être un cas extrême, mais les réprimandes publiques rapides de la part des employés et du monde indiquent que lorsqu’il s’agit d’exprimer notre vive désapprobation, les dirigeants sont un jeu équitable.

Si vous êtes un leader qui fait face aux critiques véhémentes de ceux que vous dirigez (et même si ce n’est pas le cas, il serait sage de supposer que votre tour est peut-être imminent), voici quelques moyens de vous armer et de réagir bien.

Il y a quelques années, un de mes clients, Dennis*, PDG d’une institution de services financiers, est entré dans la réunion de son équipe de direction et a déclaré : « Quelqu’un d’autre a-t-il des fléchettes à lancer ? Je semble être le jeu de fléchettes de la semaine.

La semaine précédente, un cadre inférieur de l’entreprise de Dennis avait été licencié pour une violation de l’éthique, donnant un œil au beurre noir à la réputation par ailleurs honnête de l’entreprise. Choqués et indignés par ce qui s’était passé, les employés ont pris pour cible le sommet dans une série de médias sociaux, d’e-mails et de condamnations de la plate-forme interne de Dennis pour « laisser faire » ou « fermer les yeux ». (Ni l’un ni l’autre n’était vrai.)

Dennis ne serait pas seul dans son expérience du mépris public des employés. Les dernières années ont provoqué une vague d’activisme des employés et de critiques publiques des dirigeants. Les expériences récentes d’Elon Musk sur Twitter sont peut-être un cas extrême, mais les réprimandes publiques rapides de la part des employés et du monde indiquent que lorsqu’il s’agit d’exprimer notre vive désapprobation, les dirigeants sont un jeu équitable.

J’ai récemment rencontré Dennis, maintenant à la retraite, et je lui ai posé des questions sur cette expérience de sévères reproches publics et si, avec le recul, il aurait fait quelque chose de différent. Si vous êtes un leader qui fait face aux critiques véhémentes de ceux que vous dirigez – et même si ce n’est pas le cas, il serait sage de supposer que votre tour est peut-être imminent – voici quelques moyens de vous armer et de bien réagir .

Acceptez que cela fasse partie du travail.

Lorsque vous atteignez des niveaux de leadership, considérez que vos actions se déroulent maintenant sur le jumbotron pour que tous puissent les voir et les évaluer. Plus vous montez haut, plus cette visibilité est large.

Parfois, vous vous trompez. Compte tenu des milliers de décisions que vous prenez probablement chaque semaine, vous décevrez ou enragerez inévitablement quelqu’un.

Gardez un œil sur vos antécédents de choix à plus long terme, accumulant idéalement plus de résultats positifs que négatifs. Ne vous laissez pas coincer par un choix ou par la réponse du public à celui-ci. Si vous le faites, vous risquez de perdre confiance et de laisser une prudence excessive et une aversion au ridicule guider vos décisions ultérieures, aggravant ainsi le problème.

N’utilisez pas l’équité comme jauge pour répondre.

Dennis m’a dit: « Si vous cherchez que les choses soient justes, vous n’êtes pas dans le bon travail. » La cruelle réalité du leadership est que lorsque les choses tournent mal, vous en assumez une part disproportionnée.

Lorsque vous faites des erreurs, l’examen minutieux de l’ensemble de l’organisation est intensifié. N’oubliez pas que plus les gens sont éloignés du problème, moins ils ont de contexte et de compréhension. Ils rempliront les blancs avec des conjectures, la projection de leur propre traumatisme et les motifs perçus pour expliquer pourquoi vous avez fait ce que vous avez fait.

Évitez de vous laisser distraire par tout le bruit, même s’il pique. Restez concentré sur la résolution du problème, répondez à toute personne qui a été blessée et apprenez de ce qui s’est passé.

Mettez les choses au clair avec des faits, pas d’émotion.

Vous vous sentirez naturellement sur la défensive lorsque vous serez attaqué, surtout si cela vous semble injuste, exagéré ou inexact. Mais votre attitude défensive ne fera qu’alimenter la dérision des gens. Si des informations inexactes alimentent les réactions frénétiques, faites ce que vous pouvez pour les remplacer par des faits. Veillez à transmettre ces faits comme des informations dont vous pensez que les gens ont besoin, et non comme une réfutation des accusations injustes des gens. Dennis a réfléchi:

J’aurais pu faire un bien meilleur travail en ne laissant pas transparaître à quel point je me sentais offensé dans ma façon de communiquer. Avec le recul, j’ai réalisé que cela n’avait pas d’importance si les autres pensaient que j’approuvais ou ignorais ce qui s’était passé. Ce qui comptait, c’est que les gens se souciaient tellement de la culture qu’ils avaient appris à aimer qu’ils étaient indignés qu’elle ait pu être si gravement violée. Ils cherchaient juste à donner un sens à quelque chose d’inexplicable. Ils ne pouvaient pas voir que j’étais aussi outré et indigné qu’eux. Et au lieu de leur montrer, je me suis défendu. Cela n’a fait qu’empirer les choses.

L’humilité et la transparence sont vos amis.

Lorsque nous nous sentons accusés ou condamnés, même à tort, la honte peut être une réaction réflexive. Nous voulons nous cacher et nous protéger. Bien que compréhensible, cet instinct peut aggraver les choses.

Cela peut sembler contre-intuitif, mais plus de transparence jouera en votre faveur. Que cela soit causé par vos actions ou non, même involontairement, le résultat est que les personnes que vous dirigez sont maintenant frustrées, blessées, en colère et confuses. Votre travail ne consiste pas à déterminer si ces sentiments sont légitimes ou non – votre travail consiste à démontrer de l’empathie pour eux, que vous pensiez ou non qu’ils sont justifiés. Faire quoi que ce soit qui véhicule du dédain risque de donner aux gens l’impression que vous les allumez.

De nombreux dirigeants craignent qu’une attitude humble ne véhicule la culpabilité et le remords, signalant par inadvertance « vous l’avez fait », même si ce n’est pas vrai. Mais cela montre en fait de l’attention. La dissimulation et l’évitement crient à la « culpabilité ». Séparez le désir de clarifier ou de réduire votre degré de culpabilité de prendre soin de ceux que vous dirigez.

Filtrez les conseils contradictoires à travers vos valeurs.

Vous pourriez bien avoir une foule de conseillers apparaissant soudainement à votre porte avec d’innombrables idées sur la façon de réagir. Denis m’a dit:

Les gens de mon équipe voulaient me défendre. Mon équipe de communication a fait appel à un consultant en gestion de crise qui voulait que je sois « confiant, mais accessible ». Mon équipe juridique et de gestion des risques calculait le risque de réputation de notre entreprise, m’exhortant à en dire le moins possible. Les RH voulaient que je tienne une assemblée publique pour permettre aux gens d’exprimer leurs sentiments. Au bout du compte, j’ai oublié mes propres valeurs.

Il est toujours utile d’avoir des personnes ayant une expertise spécifique pour éclairer vos choix. Mais quand tout est dit et fait, vous devez vous tenir debout devant le monde et représenter votre message de manière authentique et honnête.

Quelle que soit la posture et les mots que vous choisissez, vous créerez un enregistrement permanent de votre personnage pendant la crise. Vous devez être fidèle aux valeurs par lesquelles vous voulez que les gens se souviennent de vous. Si vous ne voulez pas que ce moment vous définisse, alors assurez-vous qu’il révèle qui vous avez l’intention d’être.

Résister au froid et au durcissement.

La fatigue émotionnelle du dénigrement public fera des ravages. Assurez-vous également de faire appel à des experts en santé mentale pour prendre soin de vous pendant l’épreuve. Si vous n’avez pas les moyens de gérer votre bien-être émotionnel, cela aura un effet négatif sur vos relations et vos perspectives. Pour vous protéger, vous pouvez vous retirer et vous endurcir envers les autres.

Dennis a exprimé ses regrets en me disant:

Je me souviens avoir fait ce commentaire sur le jeu de fléchettes. J’aurais aimé ne pas l’avoir fait. À ce moment-là, j’étais devenu insensible et cavalier à propos de tout cela, mais ce n’est pas vraiment moi. Ma femme s’est sentie repoussée quand elle a essayé de me soutenir. Mon coach exécutif [Ron] a essayé de montrer comment je changeais, mais je ne pouvais pas l’entendre. Rien ne vous prépare vraiment à des moments comme celui-là, mais avec le recul, j’aurais pris soin de toute ma réponse émotionnelle de manière très différente.

Cherchez les noyaux de vérité.

À un moment donné, vous devrez vous demander ce que vous devez apprendre de cette expérience. Presque toujours, au milieu d’un examen minutieux du public, il y a des noyaux de vérité à partir desquels vous pouvez glaner de la sagesse.

L’entreprise de Dennis était fière d’avoir bâti une culture inattaquable d’intégrité et de service. En conséquence, Dennis était devenu un peu complaisant avec son accent sur l’éthique et la conformité, donnant un ton fort de la part du sommet et rendant les attentes de l’entreprise à l’égard des dirigeants en tant que modèles. Mais l’entreprise avait grandi très vite, et il tenait pour acquis que la culture se développerait au même rythme. Mais il s’est en fait dilué, préparant le terrain pour le défi auquel ils étaient confrontés.

Dans le carnage de tout examen minutieux auquel vous êtes confronté, prenez du recul et demandez-vous objectivement quelles leçons vous pouvez tirer de l’expérience. Avez-vous besoin de diriger différemment? Avez-vous fait des suppositions infondées? Avez-vous pris les choses pour acquises ? Regardez d’assez près et vous trouverez des informations importantes.

Agissez et faites un rapport.

Lorsque la brûlure initiale de la critique s’estompera, vous serez tenté de supposer que les choses ont explosé, et le prochain cycle de nouvelles détournera l’attention de vous. Mais c’est une erreur stupide. Vous aurez inévitablement pris des engagements sur ce que vous ferez, ce que vous changerez et comment vous éviterez de répéter le problème. Vous devez supposer que les gens s’en souviendront et voudront savoir quels progrès vous faites.

C’est ici que Dennis a brillé. Il a doublé l’engagement de l’entreprise à transmettre ses valeurs fondamentales, en veillant à ce que la culture atteigne tous les recoins de l’entreprise. Il rendait compte aux employés, aux actionnaires et aux médias tous les trois mois des progrès qu’ils réalisaient, y compris des lacunes. Un an plus tard, l’entreprise avait une réputation encore plus solide et Dennis avait retrouvé son statut de leader respecté.

Porter le poids de la critique publique généralisée est l’un des pires cauchemars de tout dirigeant. Et il semble que la dureté ne fasse que s’intensifier à mesure que les employés diffusent leur colère et leur intolérance envers les comportements qu’ils jugent répréhensibles. « C’est certainement ce qu’ils ne vous enseignent pas à l’école de commerce, ou ailleurs », a plaisanté Dennis. « Mais quiconque veut diriger doit se préparer bien à l’avance pour le moment où il affrontera son inquisition. Vous pouvez vous en sortir, même en sortir vainqueur, mais vous devez être prêt.

Faites-vous – et votre organisation – une faveur et préparez-vous pour le moment où les doigts de l’accusation pointent vers vous. Définissez et affinez les valeurs que vous souhaitez vous guider. Répétez les messages que vous espérez transmettre. Étudiez d’autres dirigeants qui ont bien et mal traversé de telles crises pour apprendre de leurs expériences. Et peut-être qu’avec vos yeux attentifs au coût de telles expériences, vous arriverez peut-être à l’éviter.

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