La grève potentielle que le gouvernement fédéral vient d’interdire ne signifie pas que les problèmes de main-d’œuvre des chemins de fer américains sont résolus. La cause profonde est leur croyance erronée selon laquelle la réduction du personnel est bonne pour leur entreprise.
Les recherches des auteurs et leur travail avec des entreprises de services montrent que les entreprises qui fonctionnent avec des effectifs excédentaires et créent un système d’exploitation qui permet aux travailleurs de faire de leur mieux réussissent mieux que celles qui se concentrent sur la réduction de leurs coûts de main-d’œuvre.
Le refus des compagnies de chemin de fer américaines d’accorder des congés de maladie payés à leurs travailleurs a révélé une vulnérabilité surprenante de l’économie américaine : les effectifs des chemins de fer ne sont pas assez élevés pour permettre aux employés de s’absenter lorsqu’ils sont malades. Alors que le Congrès est intervenu pour bloquer une grève, la cause sous-jacente du conflit de travail – le manque de personnel systémique – persistera. C’est le produit de l’obsession des entreprises depuis des années pour accroître l’efficacité et réduire les coûts, ce qui les a amenées à réduire leur masse salariale de dizaines de milliers. Et c’est encore un autre exemple d’une croyance erronée qui prévaut dans d’autres secteurs, y compris la fabrication, les soins de santé (par exemple, les hôpitaux, les maisons de retraite, les pharmacies) et la vente au détail.
Ce système de « mauvais emplois » n’est pas seulement mauvais pour les travailleurs ; c’est aussi mauvais pour les clients et les entreprises qui l’adoptent. Dans le cas des chemins de fer, cela pose des risques pour la santé des travailleurs, la sécurité des passagers et de leurs communautés, et la qualité du service à la clientèle. Notre organisation, le Good Jobs Institute, aide les entreprises à adopter un système d’exploitation différent, la « stratégie des bons emplois », qui permet aux travailleurs d’exceller au service des clients. L’un de ses éléments fondamentaux est de fonctionner avec du mou.
Nos recherches démontrent que les entreprises qui conçoivent leurs opérations de cette manière génèrent une forte satisfaction client et une croissance des ventes, sont plus rentables et s’améliorent continuellement.
Les coûts du manque de personnel
Lorsque les employés n’ont pas assez de temps pour terminer leur travail, les erreurs et les raccourcis sont inévitables. Cela se manifeste sous la forme d’une mauvaise exécution, notamment des défaillances et des retards de service, des stocks mal placés, du gaspillage, de longues files d’attente à la caisse et un manque de bande passante pour résoudre les problèmes des clients. Ces lacunes réduisent les ventes et augmentent les coûts. Les travailleurs et les gestionnaires ne peuvent pas s’absenter et sont sujets à l’épuisement professionnel, ce qui contribue à augmenter le roulement du personnel. Dans un système caractérisé par un roulement élevé, un manque de personnel et une mauvaise exécution opérationnelle, les gestionnaires de première ligne luttent constamment contre les incendies. Ils n’ont pas le temps d’embaucher les bonnes personnes et de bien les former, ce qui crée alors plus de problèmes.
Dans notre travail avec des entreprises de services, nous avons vu des produits surgelés et laitiers se gâter sur des palettes alors que des équipes à court de personnel s’efforçaient de les charger dans des glacières. Nous avons vu des personnes vivant dans des résidences-services devoir attendre 45 minutes pour aller aux toilettes parce qu’il n’y avait personne pour les aider. Nous avons observé comment, lorsque les détaillants s’appuient sur un logiciel de planification, plutôt que sur le jugement de la direction, pour déterminer les niveaux de personnel des magasins, il en résulte souvent de longues files d’attente aux caisses, car les prévisions indiquent à tort que le trafic client serait faible. Et nous connaissons de nombreux cas où des gestionnaires ont dû gérer des caisses enregistreuses parce qu’ils n’étaient pas autorisés à embaucher suffisamment de personnes.
De tels environnements ne sont pas seulement démoralisants pour les employés qui doivent passer leurs journées à réagir aux problèmes plutôt qu’à bien faire leur travail. Ils sont également frustrants pour les clients.
Les avantages d’opérer avec Slack
Travailler avec du mou – pécher par excès de personnel au lieu de sous-effectif – est l’une des méthodes utilisées par les détaillants prospères tels que Costco et QuikTrip. De plus, ils paient leurs travailleurs plus que la norme, offrent des prix bas et créent une grande valeur pour leurs actionnaires. Leur approche est conforme à la loi de Little : s’il y a une quelconque variabilité dans votre système d’exploitation, vous ne voulez pas fonctionner avec une utilisation à 100 % de la capacité, et plus il y a de variabilité, plus vous avez besoin de capacité supplémentaire.
Les détaillants exemplaires fonctionnent avec du mou parce qu’ils reconnaissent que la variabilité est inévitable dans leur entreprise : les clients interrompent les employés dans leur travail. Les livraisons n’arrivent pas toujours à temps. Les employés tombent malades. Même les changements climatiques peuvent entraîner une variabilité des charges de travail. Pour ces détaillants, les coûts du manque de personnel (la mauvaise exécution opérationnelle et le service qui nuisent à leurs clients et alimentent une rotation plus élevée des travailleurs et des gestionnaires) sont plus chers que les coûts du sureffectif. Pour s’assurer qu’il y a suffisamment de main-d’œuvre sur le pont pour fonctionner selon les normes élevées de l’entreprise, QuikTrip a même un rôle dédié : les « employés de relève », qui sont chargés de remplacer quelqu’un qui est malade, a une urgence ou est en vacances. Alors que la pandémie a rendu les choses plus difficiles même pour ces détaillants, le mou leur a permis de garder leurs portes ouvertes.
Opérer avec du mou est crucial pour atteindre l’excellence opérationnelle. Les employés font bien leur travail et font moins d’erreurs. Cela crée la capacité d’entendre les commentaires des clients, de s’engager dans une amélioration continue, d’embaucher les bons candidats et de bien les former. Mais vous ne pouvez pas fonctionner avec du mou si vous avez des fainéants : des employés qui ne se présentent pas à l’heure ou qui ne sont pas motivés ou capables de faire du bon travail.
Les entreprises qui ont adopté la « stratégie des bons emplois » font tout ce qu’elles peuvent pour attirer les bonnes personnes, les garder longtemps et concevoir leurs emplois de manière à les motiver et à augmenter leur productivité et leurs performances globales.
Les compagnies de chemin de fer devraient faire attention. Bien que l’action du gouvernement fédéral leur ait permis d’éviter une grève, ils ne sont pas tirés d’affaire. Leur sous-effectif reste un danger pour leurs travailleurs, leurs clients et la vitalité de leurs entreprises. Il est grand temps qu’ils reconnaissent que leur obsession de l’efficacité et des faibles coûts coûte cher.
