Que faire lorsqu’un subalterne direct vous intimide

L’intimidateur stéréotypé sur le lieu de travail est le patron agressif qui humilie un membre de l’équipe silencieux. Mais l’intimidation est en fin de compte une question de pouvoir, et l’autorité positionnelle n’est qu’une source de pouvoir. Selon le Workplace Bullying Institute (WBI), 14 % de toutes les brimades sur le lieu de travail aux États-Unis sont ascendantes, ou l’intimidation des managers par des subordonnés.

Il a été démontré que les superviseurs victimes d’intimidation subissent les mêmes conséquences émotionnelles et expérientielles que les autres cibles : dépression, anxiété, perte de confiance, mauvaise santé et souvent perte d’emploi et déraillement de carrière. Et pourtant, discuter de leurs expériences reste tabou – enveloppé de honte, d’ignorance feinte et de blâme.

Dans une filiale britannique d’une entreprise internationale, la cliente de Caroline, Leila*, a passé plusieurs mois à essayer de fédérer son équipe de développement de produits. Elle a invité les commentaires et le brainstorming collectif, a guidé les membres de l’équipe à travers les tâches les plus compliquées, est restée tard pour créer des échantillons et a même organisé une retraite de vision.

Un membre de son équipe, Angel, tardait souvent à faire le travail, feignant la confusion et posant sans cesse les mêmes questions sur les tâches : « Quelle est exactement votre vision ? Est-ce même nécessaire ? Je ne comprends pas comment cela est censé fonctionner ; vous devrez peut-être le faire vous-même. En conséquence, Leila a commencé à douter de ses capacités, bien qu’elle ait remporté plusieurs prix d’innovation et dépassé les attentes de lancement de produits tout en dirigeant les équipes précédentes.

Leila avait également l’impression de « voler à l’aveuglette » – comme si les décisions pertinentes pour ses projets semblaient se produire au-dessus d’elle, sur la base d’informations qu’elle ne possédait pas. Leila a découvert qu’Angel l’avait contournée en s’adressant au responsable de niveau supérieur pour prendre des décisions, qui n’étaient alors pas communiquées à Leila mais mises en œuvre directement par Angel, donnant l’impression qu’Angel était en charge. Elle avait le sentiment qu’Angel salit aussi sa réputation.

Lorsque Leila a demandé à son manager, Gemma, pourquoi Angel était autorisé à venir la voir pour prendre des décisions, Gemma a réprimandé Leila pour son « manque de vision » et a critiqué sa « mauvaise communication » et son « faible leadership » – tout en louant « l’initiative » d’Angel. Gemma n’avait jamais soulevé ces questions avec Leila auparavant, mais en réponse aux questions de Leila, elle a fait pression sur elle pour qu’elle démissionne ou soit rétrogradée.

La santé et la confiance de Leila étaient déjà affectées par le stress. Elle a fini par démissionner. Lors de son dernier jour avec l’entreprise, elle a entendu Angel chanter: « La victoire est à moi, la méchante sorcière est partie. »

Alors que Leila travaillait sur la création de sens et récupérait sa confiance face à la honte paralysante, elle s’est rendu compte qu’Angel avait voulu la promotion que Leila avait reçue, que le partenaire d’Angel travaillait avec le partenaire de Gemma et que le sentiment de « voler à l’aveugle » n’était pas quelque chose qu’elle avait imaginé. — Angel et Gemma cachaient effectivement l’information.

Malheureusement, le cas de Leila n’est pas inhabituel. L’intimidation ascendante commence souvent par des comportements secrets tels que la rétention d’informations et l’éclairage subtil au gaz. Après avoir érodé une partie de l’autorité légitime et des ressources psychologiques du superviseur victime d’intimidation, les intimidateurs s’intensifient pour répandre des rumeurs, contourner et insubordonner, sapant davantage la position et le bien-être de la cible. En règle générale, l’intimidation par des subordonnés est rendue possible par le soutien de la direction à un ou plusieurs niveaux au-dessus du superviseur ciblé. Angel a peut-être eu le motif, mais Gemma a assuré le résultat de l’intimidation.

Pourquoi l’intimidation contre-stéréotypique se produit

L’intimidation par des subordonnés peut être alimentée par des caractéristiques personnelles telles que le charme ou les compétences de manipulation, par des relations népotistes avec des superviseurs de niveau supérieur ou par l’appartenance à une clique. Et partout où il y a un intérêt personnel rampant et une culture de la victoire indépendamment de l’éthique, vous trouverez des gens prêts à saper n’importe qui sur leur chemin pour obtenir ce qu’ils veulent, peu importe où ils résident dans la hiérarchie.

La recherche sur le rôle des facteurs démographiques dans l’intimidation est complexe. WBI rapporte que la plupart des intimidateurs sont des hommes (67 %) qui ciblent davantage les femmes (58 %) que les autres hommes (42 %). Les femmes intimidatrices (33 %) ciblent d’autres femmes dans 65 % des cas. Néanmoins, les cas d’hommes intimidés par des femmes (11 % de tous les cas) ne peuvent être rejetés comme « peu probables ». Les employés hispaniques signalent à la fois les taux de victimisation les plus élevés et les taux les plus élevés d’intimidation, tandis que les employés asiatiques signalent les niveaux les plus bas des deux. D’autres données démographiques peuvent avoir un impact sur l’intimidation dans plusieurs directions, les employés plus jeunes, plus âgés, parents et non parents déclarant être ciblés. Cela indique que la dynamique du pouvoir d’intimidation est souvent contextuelle et idiosyncrasique à des organisations, des unités et des professions spécifiques (par exemple, les soins infirmiers). Les organisations mondiales font face à des couches supplémentaires de complexité démographique et culturelle.

Les lieux de travail très stressants, associés à la polarisation sociétale et politique, à l’augmentation des sentiments de droit et à l’agressivité interpersonnelle qui y est associée, ainsi qu’au manque de connaissances psychologiques créent une tempête parfaite de conditions qui augmentent la probabilité d’intimidation, y compris l’intimidation ascendante.

Comment un gestionnaire individuel dans un environnement complexe peut-il protéger sa santé mentale, la productivité de son unité et sa carrière ? Voici quelques suggestions.

Si vous êtes un gestionnaire ciblé

Être victime d’intimidation – de n’importe quelle direction – provoque une augmentation des hormones de stress, ce qui rend difficile de penser clairement. Cette réaction de «combat» peut entraîner une action imprudente, ou parfois nous pouvons nous figer ou faiblir (c’est-à-dire essayer de plaire et de maintenir la paix). L’éclairage au gaz déforme davantage notre sens de la réalité et peut nous rendre indécis.

Lorsque vous êtes confronté à une situation difficile, essayez de passer du temps dans un environnement calme, loin des facteurs de stress, et réfléchissez au meilleur plan d’action. Voici quelques éléments de réflexion:

Ne cédez pas à la honte.

Lorsque les dirigeants se sentent incapables de gérer efficacement un rapport direct d’intimidation, il est naturel de se sentir inadéquat. Un client avec qui nous avons travaillé a décrit clairement ce sentiment : « Je me sens comme un raté. Qu’est-ce que cela dit sur moi lorsque je permets à quelqu’un que je suis censé diriger d’être aussi impoli ? » La honte ressentie par les dirigeants incapables de tenir tête à ceux qu’ils devraient diriger est intense et crée une envie de dissimuler la situation.

Résistez à cette tentation. Au lieu de cela, attirez l’attention sur le comportement inapproprié dès que vous le pouvez. Le comportement nuisible de quelqu’un d’autre n’est pas le reflet de votre leadership, mais ne rien faire contre le comportement nuisible de quelqu’un d’autre peut en devenir un.

Résistez à l’attrait de l’évitement.

Échapper à la douleur d’être victime d’intimidation est une tentation compréhensible. S’enterrer dans le travail, s’isoler des systèmes de soutien importants et minimiser la gravité du problème ressemble à de la sécurité, mais est illusoire et de courte durée. Ne pas parler à une personne en qui vous avez confiance permet à l’éclairage au gaz de s’infiltrer plus profondément dans votre esprit.

Écrivez ce qui se passe.

Oui, documenter votre propre traumatisme pendant qu’il se produit est une expérience pénible. Mais prendre des notes a plusieurs avantages. Tout d’abord, les intimidateurs secrets gaslight – ils essaieront probablement de nier les événements ou de vous présenter un compte alternatif. Avoir des notes datées aidera votre propre état mental et votre clarté. De plus, s’ils présentent un récit alternatif à d’autres personnes, les notes datées n’auront pas de prix.

Vous pouvez également utiliser les notes pour recadrer votre expérience afin de soutenir l’apprentissage, la guérison et la croissance post-traumatique. Notez les choses que vous avez apprises (par exemple, « Je sais maintenant comment reconnaître les modèles d’éclairage au gaz et d’intimidation secrète ») et revenez plus tard pour réfléchir à votre croissance (par exemple, « J’ai développé un processus pour aider les autres dans une situation similaire »).

Demander de l’aide.

Vous aurez peut-être besoin de l’aide de votre professionnel des RH ou d’une autre ressource pour planifier une médiation. Bien que les intimidateurs cachés puissent ne pas apprécier une telle confrontation ou trouver des moyens de jouer les victimes, alerter votre équipe des RH est une étape importante pour enregistrer le comportement de l’intimidateur.

Surveillez vos émotions accumulées.

Méfiez-vous de ruminer votre ressentiment face au comportement d’un intimidateur et votre mépris envers vous-même et envers eux. Ce ressentiment débordera – probablement à un moment inopportun. Vous pouvez vous en prendre à votre intimidateur (et alimenter ses preuves contre vous) ou à quelqu’un d’autre. Un coach ou un thérapeute professionnel peut vous aider à faire face à vos émotions et à traiter les racines possibles ou les schémas à long terme associés à la façon dont les autres vous ont maltraité.

Préparez-vous à tenir tête à votre intimidateur.

Même si affronter quelqu’un qui vous fait du mal peut sembler intimidant, dans les bonnes conditions, cela peut être la meilleure chose pour vous deux . Tout ce qui motive le comportement de votre intimidateur reflète en fin de compte son manque de maturité émotionnelle et de santé. Dans certains cas, la confrontation et la responsabilisation subséquente peuvent bien être la correction de trajectoire dont ils ont besoin pour éviter que leur carrière ne déraille lorsque (et non si) leur comportement d’intimidation se retourne contre eux.

Rappelez-vous, vous êtes toujours le patron. Vous avez encore une certaine influence sur la carrière de votre intimidateur. Et le comportement d’intimidation est inacceptable – ce n’est pas bon pour vous, votre équipe ou l’organisation. Après tout, les autres voient probablement ce que l’intimidateur s’en tire. Vous aurez peut-être besoin d’un coach pour vous aider à vous préparer à une telle confrontation – pour aborder et canaliser vos émotions, vous aider avec les mots à dire et renforcer votre confiance. Mais la force que vous gagnerez se répercutera probablement sur d’autres domaines de votre leadership.

Décidez s’il est temps de partir.

Il n’est pas de votre responsabilité de « sauver » ou de « réformer » un intimidateur malin, violent ou vindicatif à tout prix. Votre santé et votre sécurité passent avant tout. En particulier, si votre patron est de connivence avec votre intimidateur et que l’environnement est devenu plus toxique et anxiogène qu’il n’en vaut la peine, demandez-vous si rester avec cette organisation est la meilleure option. Quitter un environnement malsain est une victoire, pas une gêne.

Si vous êtes un gestionnaire de niveau supérieur 

À un moment donné, quelqu’un que vous dirigez peut être intimidé par ses subordonnés directs. Considérez ces suggestions pour éviter de commettre une injustice ou de devenir un pion dans un complot machiavélique:

Surveillez la façon dont vous utilisez les réunions de niveau supérieur.

Alors que les hauts dirigeants tiennent souvent des conversations avec des personnes à plusieurs niveaux en dessous d’eux sans que les « patrons du milieu » ne soient présents, soyez judicieux quant à la manière et au moment où vous les initiez. Les utiliser pour des conversations de groupe de type questions-réponses ou uniquement pour encadrer de jeunes professionnels est généralement plus sûr. Assurez-vous de revenir avec vos subalternes directs (c’est-à-dire leurs patrons) pour discuter de tout ce que vous avez entendu qui pourrait les concerner, sans violer la confiance des employés.

Écoutez, apprenez et ne soyez pas de connivence.

Lorsque des personnes de niveaux inférieurs vous demandent de parler de leur patron, cela devrait déclencher toutes sortes de signaux d’alarme. Leurs plaintes peuvent ou non être légitimes. Posez des questions pour comprendre les préoccupations de la personne et découvrez comment elle a essayé de résoudre le problème (par exemple, parler directement avec son patron, obtenir des conseils des RH, etc.). Acceptez d’approfondir la situation, mais assurez-vous de ne jamais donner l’impression que vous êtes d’accord ou que vous confirmez son point de vue. Vous pouvez faire preuve d’empathie en disant des choses comme : « Je suis désolé que tu vives cette expérience », mais ne jamais être de connivence en disant : « Comment a-t-il pu te faire ça !

Sachez que la recherche révèle que l’intimidation des subordonnés implique souvent des gestionnaires de niveau supérieur afin de créer un harcèlement à tous les niveaux de leurs superviseurs. Ne gaspillez pas et niez pas la possibilité de problèmes (après tout, statistiquement, bien que les managers puissent être des cibles, ils sont plus susceptibles d’être des intimidateurs), mais ne soyez pas non plus un pion. Obtenez plusieurs versions de l’histoire avant de tirer des conclusions.

Coachez et soutenez votre subalterne direct.

Si votre subalterne direct reconnaît une relation tendue avec quelqu’un qu’il dirige, écoutez-le attentivement. S’ils ont besoin de développement du leadership, soutenez-les avec des conseils et des ressources. S’ils sont victimes d’intimidation ou de gaz, apprenez-leur à le gérer. Évitez de juger leur leadership comme faible ou inefficace – chaque leader a des besoins de croissance et personne n’est équipé pour gérer chaque personnalité difficile. Enquêtez, engagez les RH si nécessaire ou faites appel à un coach de médiation extérieur impartial. Mais ne minez pas le leadership ou la confiance de votre subalterne direct en lui retirant votre soutien.

Investissez de manière proactive dans une culture psychologiquement saine.

Lorsque les gens travaillent pour saper les autres dans l’organisation, quelle que soit la direction hiérarchique, c’est un signal clair que la culture tolère, d’une certaine manière, ce comportement. Ne vous contentez pas de dire « Eh bien, les gens sont humains – il y a toujours une pomme pourrie dans le peloton », comme l’a fait un client de Ron. Éliminer les mécanismes organisationnels qui suscitent des comportements égoïstes et développer des systèmes pour prévenir les dommages. Construire une culture inclusive qui est psychologiquement sécuritaire pour tout le monde.

L’intimidation de toute sorte ne devrait jamais être acceptable dans votre organisation. L’intimidation ascendante est insidieuse, alors apprenez à détecter ses schémas cachés. Si vous êtes un manager de niveau supérieur, faites tout ce que vous pouvez pour soutenir vos managers qui sont ciblés par des employés manipulateurs. Et si vous êtes la cible d’un tel comportement, rappelez-vous que l’éclairage au gaz et l’égoïsme des autres ne sont pas de votre faute. Prendre soin de vous et de votre travail tout en surmontant ce défi peut amener votre leadership et votre développement personnel à un niveau supérieur.