La recherche a montré depuis longtemps que les licenciements ont un effet néfaste sur les individus et sur la performance des entreprises. Les économies de coûts à court terme fournies par une mise à pied sont souvent éclipsées par une mauvaise publicité, une perte de connaissances, un engagement affaibli, un roulement volontaire plus élevé et une innovation moindre – qui nuisent tous aux bénéfices à long terme.

Pour prendre des décisions de dotation intelligentes et humaines dans la tourmente économique actuelle, les dirigeants doivent comprendre ce qui est différent dans le paysage social plus large d’aujourd’hui. Les auteurs partagent également des stratégies pour une approche plus intelligente du changement de la main-d’œuvre.

Aujourd’hui, il est difficile de lire l’actualité sans voir une annonce de licenciements. Pas plus tard que cette semaine, Morgan Stanley a annoncé qu’il réduirait ses effectifs de 2 %, Buzzfeed a déclaré qu’il réduirait ses effectifs de 12 % et PepsiCo a déclaré qu’il prévoyait de supprimer « des centaines » d’emplois. Il en va de même chez Redfin (13%), Lyft (13%), Stripe (14%), Snap (20%), Opendoor (18%), Meta (13%) et Twitter (50%). Tant d’entreprises ont récemment procédé à des licenciements que des entrepreneurs de la technologie et des ressources humaines ont lancé des trackers comme TrueUp Tech et Layoffs.fyi dédiés au suivi des réductions de personnel dans le secteur de la technologie.

Traditionnellement, les employeurs ont recours à des licenciements pendant les récessions pour économiser de l’argent. Les entreprises continuent de s’accrocher à l’idée que la réduction du personnel fournira la solution la meilleure, la plus rapide ou la plus simple aux problèmes financiers.

J’étudie les licenciements depuis 2009. En 2018, j’ai écrit un article pour HBR qui explorait comment les économies de coûts à court terme fournies par un licenciement sont éclipsées par une mauvaise publicité, une perte de connaissances, un engagement affaibli, un roulement volontaire plus élevé et une innovation moindre. – qui ont tous nui aux bénéfices à long terme.

En quoi les licenciements sont-ils différents aujourd’hui?

Ces résultats n’ont pas changé au cours des quatre dernières années. Ce qui est différent maintenant, c’est le paysage social plus large dans lequel les licenciements d’aujourd’hui se déroulent. Pour prendre des décisions de dotation intelligentes et humaines dans la tourmente économique actuelle, les dirigeants doivent d’abord comprendre trois tendances récentes.

La parole voyage plus vite

Dans l’environnement de bureau traditionnel pré-pandémique, la nouvelle d’une réduction de la force aurait pu se répandre lorsque les travailleurs ont vu les visages bouleversés de leurs collègues émerger d’une réunion inattendue avec leur patron.

Aujourd’hui, les collègues peuvent être dispersés, mais un seul message Slack ou Teams peut alerter simultanément et instantanément des dizaines de milliers d’employés à travers le monde de l’annonce d’un licenciement. Que les entreprises le veuillent ou non, la communication est à la fois interne et externe, s’étendant des employés aux médias sociaux, aux journalistes et aux médias spécialisés qui servent des industries spécifiques et les personnes qui y travaillent.

La prise de décision d’entreprise est sous un microscope

Les entreprises ont toujours eu besoin de justifier leurs actions, mais aujourd’hui, le raisonnement des entreprises est soumis à un examen plus approfondi dans les médias traditionnels et sociaux. Cela est particulièrement vrai dans la technologie, dont les produits et services sont profondément ancrés dans notre vie quotidienne et dont les dirigeants ont atteint le statut de célébrité. Un rapide coup d’œil sur n’importe quelle plate-forme de médias sociaux révélera que les clients sont prompts à partager leurs opinions bien arrêtées sur les stratégies que les entreprises poursuivent.

Les histoires de licenciements horribles ont toujours été incroyablement faciles à trouver. Une fois, j’ai entendu parler d’une entreprise qui divisait ses employés en deux groupes. Une pièce était remplie de personnes à qui on avait dit qu’elles perdaient leur emploi. Juste à côté — et si fort qu’on pouvait l’entendre — se trouvaient les survivants, à qui on disait : « Vous êtes des gagnants ! Vous êtes la raison pour laquelle nous pouvons faire encore mieux !

Aujourd’hui, un mauvais traitement des employés semble myope et contraire aux intérêts propres des entreprises. Dans le passé, la décision d’une entreprise d’éliminer des postes pouvait avoir été contestée par un petit groupe de défenseurs des droits des travailleurs. Aujourd’hui, grâce aux médias sociaux, n’importe qui peut contester les décisions de réduction d’effectifs et demander: «Ne voient-ils pas que personne ne voudra travailler pour une entreprise qui fait cela ?»

La pandémie a montré que les entreprises avaient d’autres options

Dans les premiers mois de la pandémie, certaines entreprises ont annoncé des licenciements massifs. Mais pas tout le monde – Marc Benioff a publiquement promis que Salesforce ne procéderait à aucune mise à pied « significative » pendant 90 jours, et a demandé à d’autres entreprises de s’engager à faire de même. De nombreuses entreprises, dont Starbucks, Bank of America et Morgan Stanley, ont assuré au personnel que, à moins d’un problème de performance, les emplois étaient sécurisés jusqu’à la fin de 2020. D’autres PDG ont pris des engagements temporaires similaires de non-licenciement pour aider à endiguer l’anxiété des travailleurs.

Ces entreprises ont annoncé une approche différente, notamment des réductions de salaire pour les cadres, des employés en congé au lieu de les licencier, et même parfois l’abandon total des salaires de base pour certains cadres. Certains PDG ont offert des subventions aux employés confrontés à des difficultés financières ou ont accordé aux travailleurs une prise de force supplémentaire pour aider à atténuer les demandes accrues de soins.

En prenant ces mesures, les PDG ont indiqué que les employés comptaient. Mais ces déclarations ont également exposé les dirigeants à des accusations d’hypocrisie lorsque nombre d’entre eux ont eu recours à des réductions d’effectifs plus tard en 2020, malgré des bénéfices records et des rachats d’actions.

Ce qui n’a pas changé au sujet des licenciements

Les recherches montrent que les licenciements continuent d’avoir des effets néfastes à long terme sur les individus et les entreprises.

Les licenciements détruisent la confiance

Quatre-vingt-cinq pour cent des personnes interrogées ont classé la perte d’emploi comme leur principale préoccupation dans le baromètre de confiance 2022 d’Edelman. Les licenciements brisent la confiance en rompant le lien entre l’effort et la récompense. La prémisse d’une mise à pied est que si ce n’était pas pour les conditions économiques auxquelles l’entreprise est confrontée, les employés conserveraient leur emploi tant qu’ils l’exécutent bien.

Le fait qu’il s’agisse d’un contrat psychologique plutôt que, dans la plupart des cas, d’un contrat juridique n’est pas pertinent. Dans le domaine de la confiance, ce qui compte, c’est qu’on demande aux employés d’être volontairement vulnérables au pouvoir de leur entreprise en tant qu’employeur, et de croire que l’entreprise agira de manière à ne pas violer leur confiance. La recherche révèle qu’une fois trahie, cette confiance est difficile à récupérer.

Les licenciements ont un impact à long terme sur la santé et les finances des gens

Une étude a révélé que le licenciement se classait au septième rang des expériences de vie les plus stressantes – au-dessus du divorce, d’une déficience soudaine et grave de l’ouïe ou de la vision, ou du décès d’un ami proche. Les experts indiquent qu’il faut en moyenne deux ans pour se remettre du traumatisme psychologique de la perte d’un emploi.

Pour les employés en bonne santé sans problèmes de santé préexistants, les risques de développer un nouveau problème de santé augmentent de 83 % au cours des 15 à 18 premiers mois suivant une mise à pied, les problèmes les plus courants étant les maladies liées au stress, notamment l’hypertension, les maladies cardiaques, et l’arthrite. La pression psychologique et financière d’un licenciement peut multiplier par 1,3 à 3 le risque de suicide. Les travailleurs déplacés ont deux fois plus de risques de développer une dépression, quatre fois plus de risques de toxicomanie et six fois plus de risques de commettre des actes de violence, y compris la violence envers leur partenaire et envers les enfants. Le stress induit par une mise à pied peut même nuire au développement du fœtus.

Les travailleurs déplacés, en tant que groupe, subissent des pertes de revenu qui peuvent durer le reste de leur carrière : les travailleurs qui ont perdu leur emploi pendant la récession de 1981 ont vu leurs revenus baisser de 30 % au moment de leur mise à pied. Vingt ans plus tard, la plupart gagnaient encore 20 % de moins que les travailleurs qui avaient conservé leur emploi — l’effet cumulatif du chômage, du sous-emploi et de l’incapacité de trouver un emploi correspondant à leurs compétences.

Les licenciements ont un impact négatif sur les entreprises de manière réelle mais difficile à mesurer

Depuis 1990, les chercheurs ont étudié les effets des licenciements sur la performance des entreprises pour comprendre si les améliorations prévues sont réalisées dans la pratique. Les résultats sont moins clairs qu’on pourrait s’y attendre.

Les conclusions de deux décennies d’études de rentabilité sont équivoques : la majorité des entreprises qui procèdent à des licenciements ne voient pas leur rentabilité s’améliorer, qu’elle soit mesurée par le rendement des actifs, le rendement des capitaux propres ou le rendement des ventes. Les licenciements sont particulièrement difficiles pour les performances des entreprises fortement dépendantes de la R&D, à faible intensité capitalistique et à forte croissance. La réaction du marché aux licenciements a également été moins positive que prévu, les cours des actions sur trois jours des entreprises procédant à des licenciements étant généralement neutres. Des valorisations plus élevées ont été attribuées aux licenciements perçus comme aidant les entreprises en difficulté financière à retrouver leur rentabilité ainsi qu’à ceux qui étaient stratégiques et tournés vers l’avenir. Les licenciements entrepris uniquement dans le but de réduire les coûts ont eu tendance à entraîner des baisses du cours de l’action.

Une autre étude s’est concentrée sur les entreprises du Fortune 1000 entre 2003 et 2007 – une période de prospérité économique – pour tenter de minimiser les effets déconcertants des licenciements effectués dans différentes conditions économiques. En reproduisant des études longitudinales antérieures, il a constaté que les licenciements n’offrent généralement pas d’améliorations financières immédiates. Les entreprises procédant à des licenciements ont sous-performé les entreprises qui n’ont pas procédé à des licenciements au cours des deux premières années, réalisant des performances comparables à la troisième année sur les mesures du rendement des actifs, de la marge bénéficiaire et de la croissance économique. Les auteurs concluent : « Pour que les entreprises qui réduisent leurs effectifs acquièrent un avantage concurrentiel pour surpasser leurs concurrents, cela prendra probablement encore plus de temps. »

Les licenciements ont des coûts directs, notamment les indemnités de départ et le maintien des prestations de santé, qui peuvent entraîner des charges de restructuration substantielles qui rongent les améliorations de marge espérées. En tant qu’expérience de pensée, multipliez le salaire de 11 000 employés de Meta par quatre mois – en l’augmentant peut-être à cinq pour tenir compte d’une semaine d’indemnité supplémentaire à durée indéterminée pour chaque année travaillée. Ajoutez à cela le coût de la prolongation des prestations de santé pendant six mois… vous pouvez voir comment les chiffres peuvent s’additionner.

Mais ces coûts d’un an n’expliqueraient pas entièrement pourquoi les entreprises qui procèdent à des licenciements sous-performent pendant près de trois ans de plus celles qui ne le font pas. Les raisons sont dans les coûts cachés bien documentés des licenciements. Les employés qui survivent à la mise à pied peuvent lutter contre l’anxiété, l’insécurité, le moral bas, la tristesse et la culpabilité du survivant, ce qui entraîne un désengagement et entrave le rendement au travail. Les recherches montrent que l’anxiété liée à la sécurité de l’emploi, le chagrin des collègues qui ont été licenciés et le surmenage peuvent réduire l’innovation. La qualité peut décliner à mesure que les employés se concentrent sur l’amélioration de la productivité pour conserver leur emploi. La gestion des talents devient plus difficile à mesure que le personnel existant démissionne. Les atteintes à la réputation peuvent rendre plus difficile l’attraction de nouvelles recrues de qualité.

L’ampleur de ces effets explique comment la sous-performance post-licenciement se produit – et comment elle peut être manquée, puisque les impacts sont dispersés dans toute l’entreprise dans des activités et des fonctions qui peuvent ne pas sembler à première vue liées aux licenciements. Il existe de nombreuses raisons importantes pour les restructurations et les réductions d’effectifs, notamment les changements de propriété par le biais de cessions et d’activités de fusion et acquisition, les améliorations de l’efficacité, les conditions de marché et les défis financiers, et les changements géographiques et de marché.

La sous-performance conduit cependant à une conclusion inéluctable : les licenciements – et les changements de main-d’œuvre en général – peuvent toujours être effectués plus intelligemment et mieux.

Comment être plus intelligent face au changement de main-d’œuvre

Dans le sillage de la série de licenciements récents dans la technologie, un historien de l’économie a observé : « Loin d’être à la pointe de la technologie, ces licenciements marquent un renouveau des stratégies d’entreprise longtemps discréditées. Si la tendance se poursuit, l’histoire suggère que ces leaders technologiques laisseront leurs entreprises gravement paralysées, au mieux.

Récemment, un certain nombre de PDG de startups en pleine expansion m’ont demandé des conseils sur le maintien de la confiance tout en gérant les licenciements dans ce paysage en mutation. Voici quelques stratégies que j’ai partagées avec eux.

Examinez vos options avant de vous lancer dans des licenciements

La gestion des effectifs nécessite des stratégies simultanées. Les mises à pied sont mieux utilisées lorsque vous devez restructurer ou apporter des changements permanents. En cas de ralentissement temporaire, les congés et les réaffectations au sein de l’entreprise, soutenus par une gestion efficace des performances, peuvent constituer une meilleure option.

Dave Cote, qui a conçu le redressement de Honeywell dans les années 2000, a utilisé des congés plutôt que des licenciements pour réduire les coûts pendant la Grande Récession. La main-d’œuvre intacte de Cote lui a permis de poursuivre le développement de produits, ce qui a valu à Honeywell un rendement total des actions sur trois ans entre 2009 et 2012 de 75 %, soit plus de 20 points de plus que GE, son concurrent le plus proche. Côté n’a pas hésité à recourir à des licenciements massifs lors de la sortie d’entreprises sous-performantes. Il a également procédé à des embauches stratégiques dans des domaines où il se développait et a systématiquement utilisé la gestion des performances pour s’assurer que les personnes qui travaillaient dans l’entreprise étaient celles qu’ils souhaitaient conserver.

Prenez des décisions équitables

La recherche révèle que le facteur le plus important utilisé par les employés pour juger de l’équité d’une mise à pied est la réalité de qui est licencié. Suivre un critère simple, comme l’ancienneté ou « dernier arrivé, premier sorti », peut rendre les mises à pied plus faciles à expliquer, mais en réalité, ce n’est jamais aussi simple. Vous voudrez peut-être garder certains de vos nouveaux employés et ne pas être lié à ceux qui sont avec vous depuis le plus longtemps.

La performance des employés, bien qu’elle ne soit pas la raison principale d’une mise à pied, est généralement acceptée comme une raison plausible de sélectionner les personnes à licencier, mais il est difficile de classer les employés en fonction de leur performance relative de manière équitable. Une étude en laboratoire a proposé aux participants les profils de 25 employés et leur a donné des notes d’évaluation des performances, des enregistrements d’absentéisme, le niveau d’ancienneté et des données indiquant s’ils possédaient des compétences pouvant être transférées à un autre rôle dans l’entreprise, ainsi que des données démographiques, notamment le sexe des employés, la race et l’âge. Les experts « n’ont trouvé aucun support pour que la performance joue un rôle dans les décisions de licenciement ». Au lieu de cela, « les caractéristiques personnelles des employés sont souvent utilisées pour prendre des décisions de licenciement, malgré l’expérience, les performances et les compétences de l’employé cible ».

Des études sur les données post-licenciement révèlent que les entreprises peuvent perdre des gains durement gagnés en termes de nombre de femmes et d’employés sous-représentés en raison de biais involontaires et inconscients qui peuvent amener les managers à conserver des personnes qui leur ressemblent. Et cela va au-delà de la démographie : le désir de conserver la « meilleure athlète » peut également se traduire par des licenciements plus fréquents chez les personnes souffrant de maladies chroniques et celles qui sont en congé de maternité. Les personnes perçues comme difficiles ou en bas de la liste des favoris d’un manager, quelles que soient leurs performances, sont plus facilement lâchées.

Si vous décidez d’aller de l’avant avec une mise à pied, des études montrent que trois pratiques peuvent aider à garantir l’équité. Tout d’abord, assurez-vous que vous avez prévu suffisamment de temps pour la délibération. Une étude menée auprès de responsables des ressources humaines a révélé qu’ils consacraient moins d’une heure à chaque candidat au licenciement et, par conséquent, ils pensaient qu’au moins 20 % des personnes avaient été licenciées à tort de l’entreprise. Deuxièmement, envisagez d’utiliser des équipes de gestionnaires, ainsi que des représentants des RH, pour examiner les listes de candidats à la mise à pied afin d’en vérifier l’équité. Une troisième bonne pratique consiste à développer un outil de suivi en temps réel des profils des candidats à qui l’on proposait de perdre des emplois. Cela permet une surveillance et offre une visibilité au niveau des départements, des divisions et de l’entreprise dans son ensemble.

Les licenciements concernent autant ceux qui restent que ceux qui sont licenciés, et les managers doivent être autorisés à se battre pour les personnes qu’ils souhaitent conserver, tout en s’assurant que la liste finale des candidats au licenciement est équitable – sur autant de dimensions que possible.

Offrir un atterrissage en douceur

Dans les réductions d’effectifs, les actions perçues comme les plus justes par les salariés sont aussi celles qui leur laissent le choix, comme les rachats volontaires avec indemnités de départ avant licenciement, et l’accompagnement des parcours multiples vers le réemploi. Selon une recherche non publiée menée pour le rapport 2022 Trust in the Workplace d’Edelman, si vous êtes en position d’annoncer des licenciements, soyez prêt à faire preuve de plus de créativité et à dépenser un peu plus d’argent qu’auparavant pour offrir un atterrissage en douceur aux employés .

Nokia a fait en sorte que ses employés restent plus d’un an (certains jusqu’à deux ans) après avoir annoncé une restructuration en 2011 en offrant à la fois des voies d’accès à l’emploi au sein de Nokia et une aide à la recherche d’emplois en dehors de l’entreprise. Ils ont également fourni un financement aux individus et aux petites équipes ayant des plans crédibles pour démarrer leur propre entreprise – 1 000 ont été développés – et ont ouvert la voie à de nouvelles compétences en finançant l’éducation. En conséquence, 60 % des 18 000 employés de 13 pays, dont les États-Unis, la Finlande et l’Inde, savaient quel serait leur prochain emploi avant la fin de leur emploi chez Nokia. L’entreprise a réalisé le même pourcentage de ventes pour les revenus des nouveaux produits qu’avant l’annonce, et à 50 millions d’euros (2 800 euros par employé), le coût total du programme géré par l’entreprise était inférieur à 4 % des charges de restructuration.

Ne négligez pas le personnel restant

De nombreux employés quittent le navire après une mise à pied : une étude a révélé qu’une mise à pied touchant 1 % de la main-d’œuvre entraînait une augmentation de 31 % du taux de roulement volontaire. Le marché du travail robuste d’aujourd’hui offre de nombreuses alternatives aux employés survivants qui remettent en question l’équité d’une mise à pied. Les employés dont l’engagement organisationnel est faible sont 2,5 fois plus susceptibles de quitter une entreprise après une mise à pied.

Vous devrez communiquer des arguments convaincants pour expliquer pourquoi les gens devraient rester. Les employés survivants et potentiels veulent entendre trois messages : Nous avons bien traité vos collègues. Nous avons une stratégie crédible pour améliorer les perspectives de l’entreprise. Vous avez clairement un rôle à jouer dans le succès futur de l’entreprise. Les gens font confiance aux actions, pas aux mots, donc le vrai test sera de s’assurer que chacune de ces déclarations se synchronise avec les choses que vous avez faites et que vous continuerez à faire.

Soyez prêt à vous excuser publiquement

Dans le passé, les dirigeants d’entreprise s’abstenaient de présenter des excuses publiques pour avoir réduit leurs effectifs. Aujourd’hui, en revanche, la tendance est aux PDG de s’excuser d’avoir supprimé des emplois.

La façon dont vous vous excusez compte. Lorsqu’ils présentent des excuses à l’entreprise, les chercheurs ont identifié trois éléments essentiels pour restaurer la confiance perdue : 1) Reconnaître le mal et dire que vous en êtes désolé ; 2) expliquez pourquoi vous avez agi comme vous l’avez fait ; et 3) faire une offre de réparation qui aide véritablement la personne à qui vous avez fait du mal. Le récent e-mail du PDG de Stripe, Patrick Collison, aux employés dans lequel il a annoncé une réduction de 14% du personnel communique succinctement des excuses efficaces. Le ton de Collison exprime la sincérité dans la reconnaissance des erreurs : « Nous sommes vraiment désolés de franchir cette étape et John et moi sommes entièrement responsables… Nous avons surembauché pour le monde dans lequel nous nous trouvons. »

Il est difficile pour les dirigeants de faire ce type d’excuses publiques sans inviter au cynisme, et aujourd’hui, les médias sociaux et les archives d’actualités en ligne permettent à quiconque de trouver facilement des contradictions dans le message d’un PDG.

Previous articleÊtes-vous trop investi émotionnellement dans votre travail ?
Next articlePourquoi la maison est-elle si importante pour nous ?