Comment la comptabilité financière bousille les RH

De nombreuses pratiques RH aux États-Unis sont mauvaises pour les entreprises, les employés et les investisseurs. Ils comprennent le manque d’investissement dans la formation, le recours croissant aux travailleurs loués et le passage des pensions aux régimes de retraite 401 (k).

De nombreuses pratiques courantes de gestion des employés sont difficiles à expliquer. Pourquoi les entreprises sont-elles obsédées par le coût par embauche mais passent si peu de temps à essayer de voir si elles font de bonnes embauches ? Pourquoi offrent-ils si peu de formation alors que nous savons que cela améliore les performances et que de nombreux candidats disent qu’ils accepteraient une réduction de salaire pour l’obtenir ? Pourquoi les entreprises tardent-elles à pourvoir les postes vacants et laissent-elles le travail se défaire ? Pourquoi dépensent-ils autant d’argent en louant du personnel à des fournisseurs plutôt qu’en embauchant le leur?

Une réponse à ces questions est la façon particulière dont la comptabilité financière aux États-Unis traite les coûts salariaux (qui diffère de la façon dont les normes internationales les traitent). Malgré toute la rhétorique sur « l’investissement dans nos gens », la formation et le perfectionnement ne sont pas considérés comme des investissements; ils sont classés comme une dépense courante, un type de coût fixe, tout comme la moquette. Il en va de même pour les autres coûts d’emploi tels que les salaires et traitements pour tous les travaux administratifs. Étant donné que les entreprises américaines jouissent d’une liberté considérable pour licencier des travailleurs, traiter ces dépenses comme des coûts fixes qui ne peuvent être réduits en période de ralentissement économique n’a guère de sens. Avec d’autres règles, cela aide à expliquer pourquoi de plus en plus d’entreprises transfèrent le travail à des non-employés, une tendance qui commence dans la comptabilité analytique. En transférant le travail des employés, les entreprises se débarrassent des coûts fixes et déplacent les coûts salariaux dans une autre catégorie comptable. En bref, le système de comptabilité financière fausse les décisions commerciales d’une manière qui est pire pour tout le monde – investisseurs, employeurs et employés.

Ce que les entreprises se trompent sur la gestion des talents : réimpression de la série

La comptabilité financière, bien plus que le code des impôts, amène les employeurs à faire des choix concernant le travail et les salariés qui sont en contradiction avec l’efficacité et l’efficience. Comme je l’expliquerai dans cet article, vous pouvez voir les conséquences négatives dans la pratique après la pratique. Si vous les additionnez tous, leur impact est énorme. Le remède consiste à apporter quelques ajouts simples et modestes aux exigences en matière de rapports, que je vais décrire. Bien qu’ils soient minimes, ces changements auraient un effet positif important sur les employés et les résultats de l’entreprise. Mais d’abord, examinons en profondeur les distorsions que produit le système de comptabilité financière.

Les employés ne sont pas traités comme des actifs

Aux États-Unis, les sociétés ouvertes sont tenues de publier leurs états financiers en utilisant des normes basées sur les principes comptables généralement reconnus (GAAP) établis par le Financial Accounting Standards Board. Ces règles comptables stipulent que les éléments ayant de la valeur sont des actifs, mais uniquement s’ils appartiennent à l’entreprise. Sur cette base, les employés ne sont pas considérés comme des actifs, même si l’ancienneté d’un employé de valeur est souvent bien plus longue que la durée de vie de n’importe quelle pièce d’équipement. Même lorsqu’une entreprise achète d’autres entreprises pour avoir accès à leurs employés qualifiés, l’acquisition de talents ne peut être considérée comme un investissement.

Pendant ce temps, les règles PCGR permettent à une entreprise de compter les logiciels ou équipements achetés comme un actif pouvant compenser les passifs. Ils permettent également à une entreprise d’amortir la valeur de cet achat sur sa durée de vie utile. L’amortissement oblige les gestionnaires à se rappeler que les actifs s’usent et qu’ils doivent budgétiser leur remplacement.

Mais que se passe-t-il avec les acquisitions d’employés ? Supposons qu’une entreprise paie beaucoup d’argent – pour des primes à la signature, etc. – pour faire venir une équipe d’informaticiens en vogue qui sont au cœur de sa nouvelle stratégie. Ces coûts sont des dépenses courantes qui doivent être entièrement déduites du revenu imposable l’année de leur embauche, même si les dirigeants de l’entreprise ne s’attendent pas à en tirer profit avant au moins un an environ. Cela peut amener l’entreprise à subir un gros coup dur pour ses revenus cette année-là, et si elle n’a pas assez pour couvrir les dépenses, l’opération globale semblera perdre de l’argent, un énorme drapeau rouge pour les investisseurs. C’est le cas même si les employés sont essentiellement enfermés avec des paiements différés, des accords de non-concurrence et d’autres contrats.

Une entreprise ne peut pas non plus prétendre avoir fait un « investissement » dans ses employés actuels dans ses livres, car les règles comptables disent qu’elle ne peut pas investir dans quelque chose qu’elle ne possède pas. Prenons l’exemple d’une entreprise qui décide d’envoyer un employé à un cours coûteux de programmation informatique. Il fait cet investissement parce qu’il croit que l’employé sera précieux pendant un certain temps par la suite. Mais les règles de comptabilité financière stipulent que le coût d’une telle formation est une dépense qui doit être entièrement compensée par les revenus perçus cette année-là. Cette stipulation contribue à expliquer le déclin continu de la formation et du développement des employés, qui à son tour est l’une des raisons pour lesquelles les entreprises américaines pourvoient désormais près de 70% de leurs postes vacants avec des embauches externes. Et le fait que les entreprises ne puissent pas amortir les investissements en capital humain comme elles le font en actifs physiques crée un problème supplémentaire :

Une autre façon dont les règles de comptabilité financière bousillent la formation et le développement des employés consiste à agréger les dépenses qui y sont liées avec d’autres coûts dans la catégorie très large «général et administratif». Dépensez-vous beaucoup pour la formation des employés ou pour la moquette ? Un investisseur intéressé ne le saura pas et ne pourra pas le savoir.

Certains diront qu’il est judicieux de ne pas traiter les dépenses d’emploi comme des investissements, car les employés peuvent s’en aller. Mais ce raisonnement ignore les clauses restrictives que les entreprises ont imposées aux employés – les accords de non-concurrence, les périodes d’acquisition des options d’achat d’actions et même l’obligation de rembourser les employeurs pour leur formation et leur éducation s’ils quittent l’organisation. L’ironie est que, contrairement aux immobilisations qui s’érodent régulièrement et de manière prévisible, les employés gagnent en réalité en valeur au fil du temps simplement grâce à «l’apprentissage par la pratique», qui ne coûte rien.

Les avantages sont considérés comme des passifs

De nombreux avantages sociaux, notamment les vacances, les congés de maladie et la couverture des soins de santé, sont accumulés ou gagnés par les travailleurs et leur sont dus à l’avenir. Selon les PCGR, ces avantages apparaissent au passif du bilan en tant qu’obligations qui doivent être compensées par les actifs à court terme. D’un point de vue comptable, ils représentent un fardeau encore plus lourd que les simples dépenses.

L’énorme abandon des pensions, ou des régimes à prestations définies, au profit des régimes à cotisations définies, tels que les 401(k)s, était selon toute vraisemblance largement motivé par cette bizarrerie financière. Les pensions sont des obligations futures et sont une garantie pour les employés. L’opinion courante en économie était qu’il était précieux pour les employés d’avoir cette garantie et beaucoup plus facile pour une grande entreprise que pour un employé individuel de gérer tout risque d’investissement. En fait, une série d’études montrent que, par dollar, les régimes de retraite, qui avaient de solides rendements sur investissement avant la pandémie, auraient été moins chers pour les employeurs ces dernières années que les régimes équivalents à cotisations déterminées.

Mais les pensions sont également traitées comme des passifs, et sont parfois les plus importantes des entreprises. Besoin d’améliorer l’apparence de votre situation financière rapidement? Supprimer les retraites et passer à des régimes de retraite à cotisations définies. Un gros passif disparaît et l’entreprise devient instantanément plus précieuse.

Le nouvel engouement pour les « vacances illimitées » dans la Silicon Valley et chez les start-up a une origine similaire. Dans la plupart des organisations, les employés accumulent ou gagnent des jours de vacances en fonction de leur service, et l’entreprise leur doit ces congés payés, ce qui constitue un passif dans les livres de l’entreprise. En passant d’un engagement explicite à une vague promesse de congés illimités, l’entreprise supprime la responsabilité et semble immédiatement plus précieuse. Cela contribue également à expliquer pourquoi un nombre croissant d’entreprises accordent à leurs employés des congés de maladie illimités ; cela aussi les aide à éviter une charge à payer.

Les règles GAAP alimentent un virage vers les non-employés

On peut soutenir qu’un certain nombre de règles ont incité les entreprises à déployer des efforts considérables pour déplacer le travail vers des non-employés. L’une consiste à traiter les salaires et traitements comme des coûts fixes. Ces coûts sont une grande préoccupation pour les investisseurs, car si les activités et les revenus diminuent et que ces coûts ne peuvent pas être réduits, la rentabilité et la valeur de l’entreprise s’effondrent rapidement.

La raison pour laquelle les salaires et traitements sont toujours considérés comme des coûts fixes aux États-Unis est un casse-tête étant donné que pratiquement tous les emplois y sont «à volonté», ce qui permet aux entreprises d’y mettre fin unilatéralement pour toute raison liée aux affaires. Les employeurs ne semblent pas avoir beaucoup de difficulté à licencier si cela améliore la performance financière et semblent en effet être encouragés par les investisseurs lorsqu’ils le font.

De plus, les règles PCGR exigent que les entreprises déclarent leur nombre d’employés, mais pas leur nombre total de travailleurs. Étant donné que plusieurs mesures de performance clés sont générées par employé (le chiffre d’affaires et le bénéfice par employé étant les plus populaires), une entreprise qui a transféré des emplois à des non-employés, réduisant ainsi son effectif, semble instantanément plus performante.

Une dernière raison pour laquelle les entreprises ont de plus en plus recours à des non-employés est liée aux coûts de production de tout ce qui est vendu : le coût des marchandises vendues. Ceux-ci sont appelés coûts « au-dessus de la ligne », et ils ont un effet énorme sur peut-être la mesure la plus importante de la rentabilité : les marges bénéficiaires brutes. Les autres coûts, ceux qui sont « en dessous de la ligne », ne le sont pas. Une entreprise qui peut déplacer les coûts du dessus de la ligne vers le bas améliorera ses marges bénéficiaires brutes. Le travail effectué sous contrat par des non-employés qui est en dessous de la ligne ressemble également plus à une dépense non récurrente – qui est un coût variable et non un coût fixe – que l’emploi. Et une entreprise qui paie à l’avance les contrats des employés loués peut même inclure une partie de ce coût dans les actifs de son bilan.

La façon la plus courante dont les grandes organisations transfèrent le travail à des non-employés n’est pas avec des entrepreneurs indépendants, appelés travailleurs à la demande, car les entreprises ont besoin de stabilité et de prévisibilité dans la plupart de leurs activités. Il s’agit des employés réguliers des fournisseurs qui travaillent pour les clients sur les lieux des clients — des « employés loués » qui font le travail que les employés feraient régulièrement. Il est difficile d’obtenir des chiffres directs sur la taille de cette main-d’œuvre, mais certaines enquêtes indiquent que jusqu’à 30 % du montant total dépensé pour les travailleurs par les entreprises va à des non-employés, et une grande partie à des employés loués.

Cela aide à expliquer pourquoi les budgets des entreprises pour les travailleurs embauchés sont si importants. L’étude de mon collègue Matthew Bidwell sur les décisions d’une entreprise quant à savoir si les fournisseurs ou les propres employés de l’entreprise effectuent des travaux informatiques a révélé que les gestionnaires avaient des quotas pour la quantité de travail qui devait être attribuée aux fournisseurs dans des projets donnés. Cette décision n’a pas été motivée par les besoins des entreprises locales. Remarquablement, les managers avaient plus de marge de manœuvre pour atteindre les objectifs de coûts lorsqu’ils utilisaient des fournisseurs que lorsqu’ils utilisaient des employés. Comme l’a fait remarquer un responsable, les catégories de coûts n’étaient pas les mêmes, et le processus et la bureaucratie impliqués dans l’obtention de l’approbation d’un fournisseur étaient beaucoup moins onéreux que ceux liés à l’embauche d’un employé.

Une autre pratique assez courante des entreprises consiste à externaliser les tâches administratives liées à l’emploi, comme l’embauche, pour éviter d’avoir besoin de personnel interne pour les gérer. La taille de l’industrie qui fournit des services RH externalisés dépasse désormais largement les 500 milliards de dollars. Certaines entreprises réduisent également la masse salariale interne des RH en remplaçant les personnes par des logiciels. Les responsables des ressources humaines disent souvent qu’il est beaucoup plus facile d’obtenir de l’argent pour une solution informatique que d’obtenir le montant équivalent pour le personnel. Mais on se demande également si un logiciel RH est vraiment aussi bon que les professionnels qu’il remplace. Une enquête PwC de 2020 a révélé que les dirigeants de la suite C, qui ont tendance à se concentrer sur les priorités dictées par la comptabilité financière, étaient 270 % plus susceptibles de croire que la technologie RH réduisait les coûts que les supérieurs hiérarchiques qui utilisaient réellement le logiciel.

Il existe des preuves solides que ces approches ont de sérieux inconvénients. Des recherches, y compris les miennes, ont révélé que l’utilisation d’employés temporaires et loués nuit à la productivité et que ces travailleurs sont moins compétents et moins engagés que les employés réguliers, exigent davantage de la direction, créent des problèmes de coordination avec les employés réguliers et irritent les employés réguliers, qui s’inquiéter de leur propre statut et de leur emploi et devenir moins engagés. Le fait que les entreprises doivent créer leurs propres départements de « gestion des fournisseurs » juste pour gérer tous ces contrats d’externalisation suggère également que traiter avec les fournisseurs n’est ni simple ni bon marché.

La raison d’être de l’embauche des employés de quelqu’un d’autre n’est pas une efficacité accrue; il exploite les règles GAAP pour que votre entreprise apparaisse plus précieuse pour les investisseurs.

Il est difficile d’obtenir une approbation pour un emploi

La compression est en cours pour réduire davantage les emplois restants effectués par les employés. En plus de fixer des budgets en dollars pour les unités commerciales, de nombreuses entreprises fixent désormais également des limites d’effectifs. Les directeurs opérationnels ont souvent une partie de leurs primes liée à leur capacité à maintenir l’effectif de leur unité sous le plafond.

Il est facile de voir comment tout cela pousse les entreprises à être sages et folles. L’un des exemples les plus clairs est l’industrie de la vente au détail physique, qui a toujours considéré la main-d’œuvre comme un élément consomptible et a réduit les budgets de dotation et de formation alors qu’elle luttait pour rivaliser avec ses rivaux en ligne. Cependant, des recherches menées par Marshall Fisher et ses collègues de la Wharton School ont révélé que cette stratégie de rationalisation échoue souvent, car le fait d’avoir un personnel plus nombreux et mieux formé augmenterait les ventes et les bénéfices d’exploitation dans de nombreux magasins. (Voir « Les détaillants gaspillent leurs armes les plus puissantes », HBR, janvier-février 2019.)

Un autre exemple est l’industrie du transport aérien. Pendant la pandémie, le gouvernement a accordé aux compagnies aériennes des subventions substantielles pour maintenir les employés sur leur liste de paie. Pourtant, en 2021, les dirigeants des compagnies aériennes ont déclaré aux analystes de Wall Street qu’ils ramenaient intentionnellement moins de travailleurs qu’ils n’en avaient avant la pandémie afin qu’ils puissent fonctionner encore plus maigres, selon Peter Coy du New York Times. Le résultat a été une pénurie de personnel pendant la période des fêtes, lorsque la demande de voyages a augmenté de manière prévisible. Les vols ont dû être annulés et les compagnies aériennes ont perdu des clients. Dans l’ensemble de l’économie, la difficulté que tant d’entreprises ont eue avec des emplois non pourvus depuis le printemps 2021, lorsque les restrictions de Covid ont commencé à être levées, peut être attribuée au moins en partie à des retards d’embauche. Le manque de personnel a également fait perdre des clients à ces entreprises. Ce n’est pas surprenant, étant donné que les preuves montrent que les entreprises qui coupent plus tôt et plus profondément dans les ralentissements ont du mal à démarrer lorsque les affaires reprennent et, par conséquent, obtiennent de moins bons résultats financiers que leurs pairs. Le retard de productivité que les États-Unis ont connu au cours des années 2010 a été attribué au fait que les employeurs ont trop réduit leurs effectifs pendant la Grande Récession, entravant leur capacité à rebondir avec l’économie.

Cette focalisation erronée sur la réduction des effectifs est une autre raison pour laquelle le personnel des RH a été réduit. Le ratio personnel RH/employés est passé de 1 pour 100 en 1980 à 1 pour 150 aujourd’hui. L’idée d’éliminer des employés comme les recruteurs, qui pourraient être payés 75 000 $ par an, et d’ajouter leurs tâches à l’assiette des supérieurs hiérarchiques, qui sont probablement payés au moins le double, va à l’encontre de la plupart des stratégies de minimisation des coûts.

Ce qui peut être fait?

Le traitement actuel du capital humain dans la comptabilité financière n’a pas de véritables défenseurs. Les groupes d’investisseurs, estimant que cela conduit à un manque d’information qui rend plus difficile pour eux l’estimation de la valeur réelle des entreprises, ont mené la campagne de changement. Ils ont poussé les entreprises, y compris celles dans lesquelles elles détiennent des participations importantes, à communiquer davantage de données RH, mais jusqu’à présent avec peu de succès. Ce n’est pas que les entreprises aiment la pratique actuelle, mais elles ont une réaction instinctive contre tout signalement supplémentaire, en grande partie parce que cela augmente la quantité de travail qu’elles doivent faire.

En 2020, la Securities and Exchange Commission des États-Unis, qui supervise la comptabilité financière aux États-Unis et habilite le Financial Accounting Standards Board, a répondu aux plaintes des groupes d’investisseurs en exigeant que les entreprises rendent compte des aspects du capital humain qui sont importants pour comprendre leurs activités. Mais au lieu de stipuler quelles informations les entreprises devaient déclarer, la SEC a donné à chacune le pouvoir de décider quoi divulguer. Jusqu’à présent, les résultats ont été décourageants : 70 % des entreprises n’ont fourni pratiquement aucune mesure et semblaient principalement exprimer des platitudes sur leurs engagements en matière de diversité et d’inclusion ou d’autres résultats socialement souhaitables. Donner autant de latitude aux entreprises va à l’encontre d’un objectif central de la comptabilité : présenter les informations de manière standard pour permettre des comparaisons.

Qu’est-ce qui devrait être fait? Les entreprises ont toutes les raisons de déclarer plus d’informations sur leurs dépenses de formation et d’autres choses que presque tout le monde, sauf les comptables financiers, appelleraient des investissements. Si les investisseurs pouvaient voir qu’un grand nombre de « dépenses administratives » étaient en fait utilisées pour améliorer la capacité des employés à faire leur travail, les entreprises auraient plus de valeur à leurs yeux. L’effet d’entraînement éloignerait les entreprises des pratiques imprudentes et contre-productives que l’approche comptable actuelle encourage.

Les entreprises qui considèrent le capital humain comme une source d’avantage concurrentiel pourraient également exiger de leurs fournisseurs qu’ils rendent compte des mesures qui indiquent de mauvaises pratiques, telles que les coûts de rotation, et de bonnes, telles que les investissements dans la formation. Ces informations aident les clients à évaluer ce que les fournisseurs peuvent réellement faire : la promesse de fiabilité d’un fournisseur est-elle crédible si la moitié de ses employés démissionnent chaque année ?

Pour sa part, la communauté des investisseurs doit continuer à faire pression sur la SEC pour qu’elle change. Elle peut souligner que les nouvelles exigences de reporting ont eu peu d’effet et qu’il existe un modèle alternatif : les International Financial Reporting Standards (IFRS) utilisés par les entreprises en dehors des Etats-Unis. Dans le cadre de ces pratiques comptables mondiales, les entreprises peuvent déclarer une plus grande partie de la valeur des actifs du capital humain. Les meilleurs exemples ont sans doute été l’évaluation des équipes de football (soccer), dont les actifs sont pratiquement tous dans les joueurs. Les pratiques IFRS permettent d’amortir leurs actifs humains et de revaloriser les équipes lors des échanges de joueurs, des libérations, etc.

Que devrions-nous finalement vouloir que la SEC oblige les entreprises à déclarer ? Quelques mesures simples iraient loin. La première consiste simplement à ventiler les catégories de coûts qui sont déjà signalées :

• Combien les entreprises dépensent-elles pour les travailleurs autres que leurs propres employés ? Nous n’avons aucune idée de l’efficacité des opérations lorsque les coûts de main-d’œuvre tels que les travailleurs loués sont cachés.
• Combien dépense-t-on en formation et autres efforts de développement ?
• Quel est le taux de rotation des employés, qui mesure le capital humain sortant ? Quelle part de cela est due à l’abandon ? Ces informations, ainsi que le nombre total d’employés, que les entreprises déclarent déjà, permettront d’estimer le nombre de licenciements, véritable signe de problèmes de gestion.
• Quel pourcentage de postes vacants sont pourvus en interne ? Cela révèle à quel point une entreprise développe ses propres talents ou doit les acheter à l’extérieur. Ces données sont déjà collectées par les logiciels de suivi des candidatures de nombreuses entreprises (tout comme les données de chiffre d’affaires).

La comptabilité financière est le tableau de bord qui indique aux entreprises comment elles s’en sortent. Le fait qu’il fournisse une vision aussi trompeuse du capital humain est un énorme problème. Bien que les inquiétudes des investisseurs concernant l’impossibilité d’évaluer les entreprises avec précision aient retenu l’attention, il s’agit d’un problème beaucoup plus mineur que les distorsions systématiques qui nuisent à l’efficacité opérationnelle et sont largement passées inaperçues. Tous les problèmes de la comptabilité financière du capital humain ne peuvent pas être résolus par les simples changements décrits ici, mais il est difficile de penser à de nombreuses autres questions importantes où de petits changements pourraient faire autant de différence.