Concevoir correctement les tâches

L’une de mes histoires préférées de Star Trek concerne la simulation de formation Kobayashi Maru pour les étudiants de Starfleet Academy. Il a été présenté pour la première fois dans le deuxième film Star Trek, en 1982, puis lors du redémarrage de la série de films, en 2009.

La simulation présente aux cadets de Starfleet un dilemme angoissant : un officier doit décider s’il doit sauver un navire civil au plus profond du territoire ennemi, mettant tout son équipage en danger, ou laisser mourir les 381 passagers et membres d’équipage du navire désemparé. Face à ce choix, le protagoniste central de Star Trek, l’irascible capitaine James T. Kirk, alors cadet, refuse d’accepter le scénario sans issue. Au lieu de cela, il pirate la simulation et la reprogramme pour lui permettre de sauver le vaisseau civil sans perdre son propre vaisseau. Lorsque sa ruse est découverte par les responsables de l’académie, il est sévèrement puni, mais sa détermination à changer les règles face à une tâche impossible le rend cher au public et préfigure une brillante carrière d’héroïsme qui enfreint les règles. Il illustre également une vérité fondamentale sur le comportement humain : Lorsque les gens se voient confier une tâche qu’ils ne peuvent pas faire ou ne veulent pas faire, ils inventent un travail différent et le font à la place. Parfois, ça marche, comme pour Kirk. Mais ce n’est généralement pas le cas, du moins pas du point de vue des employeurs.

Depuis plus de 40 ans, je travaille en étroite collaboration avec des dirigeants et des gestionnaires de toutes sortes d’organisations en tant que consultant, chercheur et éducateur, et j’ai vu ce phénomène à maintes reprises, presque toujours avec des conséquences destructrices. J’ai également appris comment les managers et leurs subordonnés peuvent l’éviter en prenant le temps d’explorer ensemble leur travail et leurs objectifs. Commençons par regarder la source du problème.

Pourquoi les gens redéfinissent-ils leur travail?

Pratiquement tout le monde est motivé à réussir, mais les gens n’ont pas le sentiment de réussir lorsqu’un travail est trop facile. Alternativement, ils ne réussiront pas du tout si le travail dépasse de loin leurs capacités. S’ils peuvent faire le travail mais qu’ils le trouvent facile, ils redéfiniront sa portée pour qu’il soit difficile. Si c’est difficile mais pas faisable, ils le transformeront en quelque chose qu’ils peuvent faire.

Les deux sont des réactions naturelles et sensées, du point de vue du titulaire du poste. L’inconvénient, bien sûr, est que le travail a été modifié, ce qui garantit presque qu’il ne remplira pas sa fonction prévue. Kobayashi Maru a été conçu pour être impossible à gagner afin que l’Académie Starfleet puisse voir comment les cadets se sont comportés face à la défaite. Certes, Kirk a fait preuve d’initiative, mais il a empêché le test de faire l’évaluation qu’il était censé faire.

À un certain niveau, empêcher les employés de changer d’emploi devrait être simple : assurez-vous que c’est faisable et stimulant. Mais les problèmes de faisabilité et le manque de stimulation intellectuelle ne sont généralement pas évidents, pas plus que la façon dont la plupart des emplois sont modifiés. De plus, la productivité n’est pas seulement fonction de la définition d’un travail et de la personne qui l’exécute. Les personnes qui supervisent le travail font également partie intégrante, et leur approche doit être soigneusement encadrée par le titulaire du poste afin que ce dernier soit mis en place pour réussir.

Au patron: adaptez la tâche à la personne

Il existe une hypothèse tacite selon laquelle un travail est un ensemble de tâches que l’employé accomplit chaque jour, chaque semaine et chaque mois. Le problème est que les postes de direction modernes ne sont pas facilement définis et évoluent avec le temps.

Comme je l’ai expliqué précédemment dans HBR, un travail de direction est en fait un éventail de projets – avec des degrés de difficulté variables – qui prennent forme, nécessitent un travail intensif, sont achevés, puis s’estompent dans la nuit des temps. Si vous êtes responsable de marque dans une entreprise de biens de consommation, par exemple, vos projets peuvent inclure le lancement d’une nouvelle extension de marque, la retarification de vos offres existantes, la création d’un texte publicitaire, la résolution d’un problème chez l’un de vos principaux détaillants, l’analyse de la rentabilité de votre marque, etc.

Compte tenu de tout cela, une définition unique du « gestionnaire de marque chez Anywhere Inc. » ne reflétera probablement pas la réalité d’un employé avec ce titre. Son rôle sur certains projets sera trop difficile, et sur d’autres pas assez difficile. Et elle redéfinira chaque projet en fonction de ses besoins. J’ai vu cela se produire avec des emplois dans tous les secteurs, des logiciels aux télécommunications en passant par les services professionnels, les biens de consommation et la finance. Les problèmes surviennent le plus souvent lorsqu’un employé doit effectuer des tâches concernant à la fois la gestion d’un projet en cours et la création d’un nouveau.

Dans presque tous les cas, les tâches liées au projet en cours semblent plus faciles et moins effrayantes, alors qu’il est même difficile de savoir par où commencer les tâches du nouveau projet. Ce qui arrive inévitablement, c’est que la personne en question redéfinit son travail comme s’occupant d’abord du projet en cours, puis travaillant sur le nouveau. Tout aussi inévitablement, elle ne s’attelle jamais aux tâches du nouveau projet car le projet en cours est « plus chronophage » qu’elle ne l’imaginait. J’ai vu des années passer sans qu’aucun progrès ne soit réalisé sur de nouvelles idées car les managers avaient toujours d’autres choses à faire en premier.

Comment pouvez-vous empêcher ce genre de chose de se produire? J’ai reçu ma première leçon à ce sujet au début des années 1990, lorsque j’étais membre d’un comité exécutif mondial de quatre personnes qui dirigeait Monitor Company, une société de conseil en stratégie.

Nous avions l’habitude de recueillir des commentaires ascendants anonymes après chaque projet. Les membres de l’équipe de cas évalueraient leur chef d’équipe de cas (CTL, souvent appelé responsable de mission dans d’autres cabinets). Pendant les deux premières années où nous l’avons fait, l’un des quelque 100 CTL était loin devant les autres: Jan Rivkin, qui a poursuivi une brillante carrière universitaire à la Harvard Business School. Curieux de ses notes élevées, j’ai décidé d’interviewer les membres de l’équipe qui avaient travaillé avec lui pour voir ce qu’il faisait.

L’approche habituelle était simple: lorsque les CTL recevaient un nouveau cas à exécuter et avaient un groupe de membres de l’équipe affectés pour y travailler, ils décomposaient le projet en ses tâches composantes et les répartissaient entre différentes personnes. Parfois, les préférences et les expériences des membres de l’équipe étaient prises en compte ou leurs demandes étaient traitées. Mais surtout, les dirigeants déployaient les membres de leur équipe comme ils l’entendaient.

Rivkin a fait quelque chose de différent. Il s’asseyait avec chaque membre de l’équipe et parlait du rôle que cette personne aimerait jouer dans l’affaire. Bien qu’il ne puisse pas répondre à toutes les demandes, il a toujours été en mesure d’aller loin dans cette direction. Je me rends compte maintenant qu’en tant que jeune homme, il avait compris que la clé pour des subordonnés productifs était de s’assurer qu’ils trouvaient tous leurs tâches à la fois difficiles et réalisables. Et parce que le monde de Rivkin chez Monitor était explicitement basé sur des projets, il savait qu’il devait le faire avec chaque membre de l’équipe plus d’une fois par an, voire une fois. Je n’ai pas demandé à l’époque, mais rétrospectivement, je soupçonne qu’il l’a fait plusieurs fois au cours de chaque projet.

J’appelle de telles discussions des conversations d’affrètement. Au cours de celles-ci, si le responsable a l’intuition qu’un subordonné est nerveux, il peut envisager de diviser les responsabilités, le subordonné prenant une part plus petite. Ou elle peut demander au subordonné de travailler sur la tâche et revenir avec une recommandation à considérer. Si c’est encore trop intimidant, alors la tâche du subordonné pourrait être de générer des options à considérer par le manager. Et si cela est encore trop intimidant, le manager devra creuser et fournir de l’aide, en structurant suffisamment la tâche pour que le subordonné puisse voir comment générer des options. Si après tout cela, il y a toujours un problème, au moins la responsable se rendra compte qu’elle a probablement affecté la mauvaise personne au poste, ce qui est une chose utile à savoir tôt.

De l’autre côté de la médaille se trouve une situation dans laquelle la tâche n’est pas assez difficile. Encore une fois, le manager doit comprendre cela dans la conversation d’affrètement et déterminer un moyen de rendre la tâche suffisamment engageante pour le subordonné, en dialoguant sur la manière dont elle pourrait être repensée.

J’ai eu une conversation comme celle-là lorsque j’étais membre du conseil d’administration de la fédération nationale de tennis du Canada et présidente de son comité responsable du tennis de haut niveau. Nous parlions avec le regretté Bob Brett, qui avait entraîné Boris Becker et Goran Ivanišević aux titres de Wimbledon, de devenir notre consultant de haute performance. Le travail évident qu’il aurait pu faire pour nous aurait été d’entraîner nos meilleurs adolescents en fin de carrière. Mais en discutant avec Brett, j’ai vite réalisé que coacher des adolescents en fin d’adolescence ne serait tout simplement pas assez stimulant. Il avait été là et avait fait ça. La réponse s’est avérée être la création du programme et la direction de l’entraînement des joueurs de moins de 12 ans de Tennis Canada. Il n’avait jamais rien fait de tel auparavant et il voulait concevoir un programme entièrement différent pour le développement précoce des joueurs. Et c’est ce qu’il a fait, avec de merveilleux résultats qui ont aidé à placer le Canada sur la carte mondiale du tennis. Et chaque fois qu’il était en ville, j’ai travaillé avec lui pour peaufiner sa mission afin qu’elle reste difficile mais faisable.

Quelle est la ligne de fond? Si vous voulez vous assurer que les personnes que vous supervisez sont productives, vous devez avoir une conversation avec chaque subordonné pour concevoir chaque tâche de manière à ce qu’elle soit à la fois stimulante et réalisable. Bien que cela puisse sembler trop long, les économies réalisées sur les retouches éclipseront les heures que vous passerez sur de telles conversations.

Au titulaire du poste: donnez un travail au patron en retour

La conception des tâches est une voie à double sens: chaque subordonné doit également aider à concevoir les tâches que le patron effectuera, sinon le patron les créera lui-même, avec des résultats que le subordonné peut ne pas aimer.

Je vois que cela se produit chaque fois qu’un patron donne une affectation à un rapport. Qu’un PDG ait délégué une mission au président d’une business unit, ou qu’un président de business unit ait confié une initiative à un category manager, ou qu’un category manager ait confié un projet à un brand manager, la séquence des événements est étrangement cohérente. Les subordonnés font un énorme travail pour préparer le projet à l’examen de leurs patrons. Ils attendent que le travail soit aussi approfondi et à l’épreuve des balles que possible, puis le présentent pour approbation. Mais les patrons n’ont aucun intérêt à hocher sagement la tête et à dire : « Excellent travail ! » C’est un travail stupide. Ils veulent un vrai travail à valeur ajoutée. Et quand on ne leur en a pas donné, ils ont tendance à en créer un qui n’est pas très utile : le pinaillage. Et ça? Avez-vous pensé à cela?

Les subordonnés obtiennent ce genre de réaction à tous les niveaux, jusqu’au sommet. Je n’oublierai jamais une réunion du conseil d’administration d’un client à laquelle j’ai assisté au début de ma carrière en conseillant des PDG. C’était une entreprise publique, détenue majoritairement et présidée par un brillant entrepreneur en télécommunications et milliardaire. Quelques minutes après la présentation de la stratégie du PDG, le président a commencé à l’interrompre avec des questions de plus en plus agressives. Je me rends compte maintenant que le PDG avait confié à ce président fier et accompli un travail stupide : admirer la sagesse de la direction. Le président s’est offensé et a décidé de faire un autre travail : former le PDG. Naturellement, le PDG n’a pas apprécié cela. Le PDG est parti moins d’un an plus tard et le président a dû embaucher une nouvelle équipe de direction.

Au lieu d’attendre jusqu’à la 11e heure pour donner un travail stupide aux patrons, donnez-leur des emplois intelligents en cours de route. Revenez tôt et dites : «Patron, je définis le problème que vous m’avez donné comme un problème de rationalisation de notre approche de mise sur le marché pour la rendre plus rentable et plus réactive pour les clients finaux. Cette définition vous parle-t-elle ? Comment pourriez-vous le modifier ou l’améliorer ? » C’est un vrai travail que les patrons peuvent faire et aimeront faire, et cela aidera votre effort stratégique.

Lorsque vous avez des solutions possibles, revenez et dites : «Patron, sur la base de la définition du problème que nous avons affinée, j’ai proposé les trois solutions potentielles suivantes. Êtes-vous tellement allergique à l’un d’entre eux que cela ne vaut pas la peine de poursuivre? Ou y a-t-il une autre possibilité flottant dans votre esprit que je devrais envisager? » Encore une fois, c’est une tâche parfaite pour les patrons, et d’après mon expérience d’aider les gestionnaires à avoir ce dialogue, les patrons l’adorent et ajoutent de la valeur en l’assumant. Si le PDG que j’ai conseillé il y a des années avait organisé son travail de président de cette manière, cette réunion du conseil d’administration se serait déroulée très différemment.

La clé est de revenir sans cesse avec des tâches qui vous intéressent et qui sont à la fois réalisables et intéressantes pour votre patron. Bien sûr, si les subordonnés rejettent les problèmes sur les genoux des patrons avec un haussement d’épaules impuissant, les patrons réagiront mal, comme ils le devraient. Mais si les subordonnés font de bons progrès et offrent aux patrons de vraies tâches, d’après mon expérience, les patrons apporteront avec plaisir une contribution utile. La récompense finale est que lorsque les employés se rendront à la réunion d’approbation, les patrons sentiront qu’ils ont une responsabilité importante et enrichissante: affirmer que le travail qu’ils ont fait avec leurs subordonnés est solide et prêt pour les heures de grande écoute.

Concevoir soigneusement les emplois des subordonnés et des supérieurs pour qu’ils soient à la fois stimulants et réalisables est l’un des outils d’efficacité personnelle les plus importants pour tout gestionnaire. Si vous ne le faites pas bien, vous pousserez ceux qui vous entourent à redéfinir leur travail, et votre travail en sera le dommage collatéral. Mais si vous le faites de manière cohérente, leur travail ajoutera de la valeur au vôtre – le gagnant-gagnant ultime.