Développez votre paradigme de tarification

En réponse aux pressions économiques, les entreprises doivent réexaminer non seulement leurs prix, mais aussi leur stratégie de tarification – elles doivent rechercher différentes façons de facturer les clients.

Pendant près d’un siècle, la plupart des compagnies d’assurance automobile ont tarifé leurs services de la même manière, facturant aux clients une prime annuelle pour une conduite illimitée. La prime varie en fonction de l’âge du conducteur, du véhicule, des antécédents de conduite, du kilométrage annuel estimé, des niveaux de couverture et d’autres facteurs, mais le système de tarification de base – une prime annuelle – est une norme de l’industrie.

Il y a un peu plus de dix ans, les dirigeants d’Allstate ont commencé à débattre d’une question : si nous pouvions mieux évaluer qui conduit en toute sécurité et combien de personnes sont au volant, pourrions-nous améliorer la façon dont nous fixons les prix et attirer de nouveaux clients dans le processus ? Après une étude approfondie, Allstate a décidé que la réponse était oui.

En 2010, la société a lancé Drivewise, un programme qui utilise la technologie télémétrique (un appareil enfichable ou une application pour smartphone) pour surveiller les habitudes de conduite en temps réel des clients inscrits, telles que les freinages brusques et la vitesse excessive. Allstate pourrait désormais s’appuyer sur des données plus précises et ajuster les primes en conséquence. Les personnes qui se considèrent comme des conducteurs plus prudents ont afflué vers Drivewise, qui leur offre également des commentaires personnalisés sur les comportements qu’ils peuvent modifier pour réduire leur facture. « Les clients sont enthousiasmés par les économies et la gamification », déclare David MacInnis, qui dirigeait le programme de télématique jusqu’à récemment.

En 2016, Allstate a introduit une autre innovation, Milewise, destinée aux clients qui ne conduisent pas fréquemment. Au lieu de primes annuelles fixes, les clients Milewise paient un faible taux journalier pour la couverture d’assurance, plus des frais par kilomètre basés sur la conduite réelle (également déterminée par les données télémétriques). Les conducteurs qui s’inscrivent à Milewise voient leurs primes chuter de 50 % en moyenne.

Dans les États qui autorisent la tarification de l’assurance basée sur la télématique, 36 % des nouveaux clients de l’assurance automobile Allstate choisissent désormais les options de tarification Drivewise ou Milewise. En 2020 et 2021, lorsque les restrictions de Covid-19 ont réduit les déplacements, le nombre de véhicules couverts par le programme Milewise d’Allstate a augmenté de 725 %. « La satisfaction des clients à l’égard de ces produits montre qu’il s’agit de l’avenir de l’assurance automobile », déclare MacInnis. En effet, Allstate a beaucoup de compagnie en offrant des politiques basées sur la télématique : Progressive, Liberty Mutual, State Farm et Nationwide, par exemple, font tous la même chose.

La plupart des industries ont des méthodes traditionnelles de tarification des biens et des services. Le bois de chauffage est vendu à la corde et les charcuteries sont vendues à la livre. C’est ainsi que les choses se passent. Mais certaines entreprises ont commencé à repenser ces paradigmes de manière à profiter aux clients existants tout en en attirant de nouveaux, augmentant ainsi les revenus et les marges bénéficiaires. Les sociétés de logiciels pratiquaient autrefois des licences par poste, facturant aux entreprises clientes des frais pour chaque employé ayant accès aux programmes; aujourd’hui, beaucoup sont passés à un modèle de logiciel en tant que service qui repose sur une utilisation mesurée, la façon dont les entreprises de services publics facturent la consommation d’eau ou d’énergie. Les frais d’expédition et d’envoi étaient traditionnellement basés sur le poids et la distance parcourue, mais maintenant, le service postal américain permet aux clients d’entasser autant qu’ils le peuvent dans des boîtes et des enveloppes à tarif forfaitaire, payer le même prix quel que soit le poids du colis ou la distance parcourue. Les éditeurs de magazines proposaient autrefois des abonnements annuels pour les numéros imprimés, mais comme l’édition s’est déplacée en ligne, certaines entreprises de médias (y compris HBR, pour laquelle j’ai travaillé en tant que consultant) proposent désormais également des options d’abonnement mensuel.

Repenser un paradigme de tarification nécessite une réflexion créative. Dans la plupart des organisations, les discussions autour des prix se concentrent sur une simple fixation des prix : s’il faut facturer 27,99 $ ou 29,99 $ pour une entrée de restaurant, par exemple. Ces décisions dépendent en grande partie des coûts, de la demande des clients et de la valeur par rapport aux autres options. Certaines entreprises adoptent une approche plus sophistiquée, telle que la tarification bon-meilleur-meilleur (GBB). Cela implique de regrouper des éléments de produits ou des services dans des niveaux de tarification distincts (généralement trois) et d’encourager les clients à décider quel ensemble d’offres leur convient le mieux. (Voir mon article, « The Good-Better-Best Approach to Pricing », HBR, septembre-octobre 2018.) Lorsque des restaurants chics proposent des options de table pour les lève-tôt, réguliers et du chef, c’est un exemple de tarification GBB.

C’est cependant le bon moment pour les entreprises d’étudier d’autres stratégies de tarification plus inventives. L’une des principales raisons est que les récents changements économiques (y compris l’inflation record et la crainte d’une récession) ont forcé les entreprises à contrôler leurs prix afin de préserver leurs marges. Pendant ce temps, de nombreux consommateurs examinent leur budget familial et dépensent avec plus de prudence. Dans cet environnement économique, offrir une nouvelle structure de prix peut être une alternative intéressante au simple ajustement des prix. De plus, les technologies désormais courantes, telles que le GPS, les applications pour smartphone, l’analyse prédictive et l’intelligence artificielle, facilitent plus que jamais la conception et l’utilisation de nouveaux modèles de tarification.

Changer votre stratégie de tarification peut également vous aider à cibler différents groupes démographiques. Par exemple, les recherches montrent que la génération Y et la génération Z sont particulièrement ouvertes aux prix sans marchandage et à la location ou au crédit-bail comme alternative à la propriété. De plus, l’annonce d’un changement de prix peut générer de l’enthousiasme : lorsque Subway a introduit des sandwichs à 5 $ en réponse à la Grande Récession, les revenus des magasins comparables ont bondi de 25 % en moyenne en deux semaines.

Dans cet article, je décris divers modèles de tarification que les entreprises pourraient envisager, et je propose des conseils pour identifier et mettre en œuvre les bons. En ajoutant un ou plusieurs d’entre eux en option aux plans tarifaires existants, les entreprises peuvent mieux servir leurs clients actuels et en conquérir de nouveaux.

Bon nombre des changements de prix que je vois des entreprises essayer ne sont pas particulièrement nouveaux ; au lieu de cela, ce qui est innovant, c’est qu’ils sont importés dans un secteur ou une catégorie de produits inattendus. Les hommes louent des smokings depuis le milieu du XXe siècle, mais le modèle de location avait rarement été appliqué aux vêtements pour femmes jusqu’au lancement de Rent the Runway en 2009. La multipropriété de vacances existe depuis les années 1960; plus récemment, des entrepreneurs se sont appropriés ce modèle de copropriété pour les jets et yachts privés. Les buffets de restaurant à volonté n’ont rien de nouveau, mais parce qu’ils sont encore inhabituels dans l’industrie de la restauration rapide, les clients affluent vers le seul KFC au Canada qui offre une offre sur du poulet frit et des accompagnements à volonté; certaines personnes conduisent trois ou quatre heures pour dîner à cet endroit.

En bref, en matière de tarification, l’innovation consiste souvent à emprunter des idées qui ont déjà fait leurs preuves dans d’autres industries.

Les tactiques de tarification qui suivent sont regroupées en cinq catégories en fonction des objectifs qu’elles aident les entreprises à atteindre. Ces objectifs ne sont pas mutuellement exclusifs; de nombreuses tactiques offrent de multiples avantages et peuvent être répertoriées dans plusieurs catégories

Les clients ont des besoins uniques en termes d’utilisation d’un produit. Au niveau le plus simple, c’est pourquoi les chaînes de café proposent des tailles petites, moyennes et grandes. Considérez ces autres approches que les spécialistes du marketing peuvent utiliser pour tarifer les biens et services afin de plaire aux personnes qui veulent une quantité élevée ou faible et une certitude sur ce qui leur sera facturé :

Forfaits illimités ou tout compris.

Ces offres attirent les personnes qui cherchent à éviter des frais supplémentaires ou qui aiment consommer beaucoup pour un prix fixe. Les vacances tout compris en sont un exemple : les voyageurs savent qu’ils peuvent profiter de toutes les options de restauration, de boissons et d’activités disponibles, et ils ne recevront pas de facture surprise à la fin du voyage. Dans les industries du ski et des parcs à thème, les abonnements de saison sont un autre exemple. Le parc d’attractions Kings Island, dans l’Ohio, propose non seulement des laissez-passer pour une entrée illimitée, mais vend également un laissez-passer de 105 $ donnant droit à deux repas dans le parc chaque jour. Et en 2022, le promoteur de concerts LiveNation a offert un laissez-passer de 199 $ qui permettait d’accéder à la section pelouse pour tous les concerts réguliers dans un lieu sélectionné.

Tarifs à la carte ou dégroupés.

C’est le contraire d’illimité, et cela plaît aux consommateurs qui préfèrent choisir et choisir d’éviter de payer pour des choses qu’ils ne veulent pas. Au cours de la dernière décennie, une grande partie de l’industrie du transport aérien est passée à un modèle de tarification à la carte, facturant aux voyageurs des tarifs de base inférieurs, puis des frais supplémentaires pour les bagages enregistrés, l’embarquement anticipé, les repas en vol, etc. Ces frais supplémentaires peuvent s’additionner : en 2021, les passagers de Spirit Airlines ont dépensé en moyenne 46,16 $ en billets d’avion et 58,64 $ supplémentaires en revenus non liés aux billets. Certains défenseurs des consommateurs font pression pour la télévision par câble à la carte afin que les téléspectateurs qui ne s’intéressent pas, par exemple, au sport n’aient pas besoin d’acheter un bouquet de câbles incluant ESPN. Certains centres de villégiature vendent un accès de jour aux piscines et aux installations de conditionnement physique aux personnes qui ne restent pas la nuit.

Mesure.

La décision d’Allstate d’offrir une assurance automobile moyennant des frais au kilomètre est un exemple de mesure, tout comme le modèle de logiciel en tant que service. Le comptage présente des similitudes avec le dégroupage, mais il implique généralement de lier de manière transparente les frais à de petites augmentations incrémentielles de l’utilisation, de la même manière que le compteur d’un taxi facture les utilisateurs pour chaque huitième de mile parcouru.

Tarification par tranches de temps non conventionnelles.

Zipcar, qui loue des voitures à l’heure, a bouleversé la pratique habituelle de la location à la journée ou à la semaine. Changer l’incrément temporel traditionnel de la tarification peut être un outil puissant pour activer les clients pour lesquels un prix plus élevé est prohibitif. Lorsque Amazon a lancé son service d’adhésion Prime, en 2005, il a facturé des frais annuels de 79 $. (Le coût est maintenant de 139 $.) Lorsqu’il a commencé à proposer Prime comme option de paiement au mois, actuellement à 14,99 $, l’adhésion a bondi.

Utilisation fractionnée, crédit-bail et location.

Ces modèles de tarification plaisent aux clients qui ne peuvent pas se permettre ou ne veulent pas posséder un produit. L’utilisation fractionnée fonctionne bien pour les actifs à prix élevé que le propriétaire typique n’utilise pas souvent – résidences secondaires, avions privés, etc. – et implique généralement la vente d’une participation fractionnée dans l’actif. (La multipropriété de vacances est l’exemple classique d’utilisation partagée.) Les baux et les locations sont des modèles de tarification bien compris pour les maisons et les voitures, mais ils peuvent être appliqués à d’autres types de produits. Par exemple, de nombreuses villes proposent désormais la location de vélos à l’heure, une innovation qui combine la location, la modification de l’incrément horaire standard (de la journée à l’heure) et l’utilisation d’une technologie qui permet de déverrouiller les vélos à partir de kiosques sans personnel (ne nécessitant aucun employés) situés tout autour d’une ville.

Même avant l’escalade de l’inflation, de nombreux consommateurs avaient du mal à payer leurs achats. Les entreprises qui proposent des alternatives de financement – qui sont une forme de tarification – peuvent aider les gens à s’offrir des biens et des services dans le cadre de leurs contraintes de trésorerie. Voici quelques façons dont les entreprises rendent les prix plus attractifs via le financement :

Paiement dans le temps.

Les détaillants physiques et en ligne ont élargi les options de paiement au fil du temps, notamment les programmes d’achat immédiat, de paiement ultérieur (BNPL), les plans de mise de côté et les prêts à tempérament, en partie à cause de la croissance de sociétés financières tierces telles que Affirmer. Les plans de paiement attirent les consommateurs qui ne font pas confiance (ou ne peuvent pas être approuvés par) les sociétés de cartes de crédit. Ils vantent également la transparence, offrent des taux d’intérêt fixes et évitent généralement les frais de retard de paiement, des avantages par rapport aux cartes de crédit traditionnelles. Une enquête d’octobre 2022 réalisée par LendingTree a révélé que plus d’un tiers des Américains (36 %) s’attendaient à demander un prêt BNPL au cours des six prochains mois. Même les industries qui ont toujours offert du financement trouvent des moyens d’innover. Lorsque General Motors a introduit les prêts automobiles en 1919, elle exigeait un acompte de 35 % et un remboursement complet dans un délai d’un an. Au cours du siècle dernier, les conditions de remboursement des prêts automobiles se sont allongées à mesure que les prix des véhicules augmentaient. Au premier trimestre de 2022, la durée la plus populaire d’un nouveau prêt automobile aux États-Unis était de six ans, et 73 % des prêts étaient de plus de cinq ans, contre 40 % en 2010.

Prépaiement.

Les entreprises de téléphonie mobile ont été les premières à utiliser des forfaits prépayés pour servir les personnes qui ne passeraient pas une vérification de crédit. C’est un marché important : plus d’un tiers des Américains ont des notes de crédit qui les placent dans la catégorie des subprimes. Pour les entreprises, les plans prépayés réduisent les coûts des impayés, des créances irrécouvrables et de la facturation. Les agences de location de voitures et les hôtels sont d’autres entreprises qui utilisent le prépaiement comme tactique de tarification courante, offrant des réservations prépayées non remboursables. Si une récession réduit davantage la solvabilité des consommateurs, recherchez des options prépayées pour proliférer.

Tarifs plafonnés ou forfaitaires.

Ces plans tarifaires plaisent aux clients qui préfèrent la certitude aux surprises. Les entreprises de chauffage domestique proposent fréquemment des contrats saisonniers garantissant un taux fixe sur le prix du pétrole pour tout l’hiver. Une partie de l’attrait des services de covoiturage Uber et Lyft est qu’ils proposent un tarif forfaitaire pour un trajet au moment de la réservation, évitant ainsi l’incertitude créée par le service de taxi avec compteur. Les boîtes d’expédition à tarif forfaitaire offrent non seulement une certitude sur les prix, mais aussi une commodité, en éliminant le besoin de peser les colis.

Possibilités futures.

Les investisseurs ont depuis longtemps la possibilité d’acheter une option, ce qui leur donne le droit d’acheter ou de vendre un titre à un prix fixe dans le futur. Les options sont également courantes sur les marchés des matières premières; par exemple, les compagnies aériennes utilisent généralement des options pour réduire leur exposition aux fluctuations des prix du carburant. Désormais, l’analyse prédictive peut permettre à certaines entreprises de proposer aux consommateurs des modèles de tarification qui fonctionnent comme des options. Hopper, l’agence de voyages fintech, propose un produit Price Freeze qui garantit le prix d’un billet d’avion, d’une location de voiture ou d’une chambre d’hôtel pendant une durée déterminée. Près de 20% des réservations d’hôtels sur Hopper sont gelées avant d’être achetées. Pour les produits ou services soumis à des fluctuations de prix, offrir aux clients un moyen de garantir un prix futur pourrait s’avérer intéressant.

Certains consommateurs prennent un plaisir particulier à faire de bonnes affaires et à obtenir des rabais. Les trois modèles suivants plaisent à ces clients, souvent en leur montrant exactement combien ils économisent sur le prix régulier.

Regroupement mixte.

Cette stratégie combine différents produits dans un package à un prix unique. Les exemples incluent les offres de repas de restauration rapide; des forfaits symphonie, ballet et théâtre comprenant des billets pour plusieurs productions; et des plans groupés pour les polices d’assurance habitation, automobile et vie. Les offres groupées mixtes fonctionnent mieux lorsque de nombreux clients sont susceptibles d’être intéressés par tous les composants inclus. Essayer de combiner des services qui plaisent à différents types de personnes peut s’avérer moins efficace. En 2020, Apple a lancé ses packs Apple One, qui combinent le streaming TV, la musique, les jeux vidéo et le stockage iCloud dans un seul abonnement (avec des services d’actualités et de fitness en option). Mais pour moi, inclure Apple Arcade dans tous les packages les rend peu attrayants puisque je ne joue pas aux jeux vidéo.

Remises sur volume.

Cette stratégie encourage les clients à acheter plus qu’ils ne le feraient autrement. Les remises sur volume peuvent être particulièrement intéressantes pour les entreprises lorsque le coût marginal d’un produit est négligeable. Les boissons gazeuses Big Gulp au 7-Eleven en sont un exemple : lorsque la chaîne de dépanneurs a commencé à les proposer, les bénéfices générés par les boissons gazeuses ont presque doublé ; aujourd’hui, ils peuvent représenter jusqu’à 10 % des ventes en magasin. Les clubs-entrepôts tels que Costco ont construit des entreprises entières destinées aux consommateurs qui bénéficient des remises résultant de l’achat en grande quantité.

Tarification progressive.

Les événements et les conférences utilisent souvent ce modèle, dans lequel les prix commencent à un taux et augmentent à intervalles réguliers avant le jour de l’événement. « Les trois raisons d’utiliser des prix progressifs sont de récompenser les clients fidèles qui achètent tôt, de créer un sentiment d’urgence et d’inciter à l’engagement », explique Bill Donabedian, producteur et promoteur d’événements à Cincinnati. Cette stratégie fournit également une excuse pour contacter les clients à plusieurs reprises (souvent par e-mail ou via les réseaux sociaux) sous prétexte de leur faire économiser de l’argent avant que les prix n’augmentent. Dans le même temps, les organisateurs d’événements ont un aperçu du rythme des ventes : si de nombreux clients achètent tôt, la demande peut être plus forte que prévu.

Les entreprises sont confrontées à un défi inhabituel lorsqu’elles décident du prix à payer pour une nouvelle offre ou une expérience qui ne se produit qu’une seule fois, car elles disposent de peu de données historiques pour les guider. Les entreprises peuvent utiliser les techniques suivantes pour laisser la demande des clients influencer les prix:

Les enchères.

Participer à des « guerres d’enchères » pour les achats rend certains consommateurs anxieux. D’autres aiment le frisson. Les enchères attirent les personnes qui espèrent faire une bonne affaire si les enchères s’avèrent faibles. Ce modèle peut être particulièrement utile pour les vendeurs qui ne savent pas quoi facturer. Pendant des années, Warren Buffett a vendu aux enchères (pour une œuvre caritative) la possibilité de déjeuner avec lui. Avant 2022, le maximum qu’un enchérisseur avait payé pour l’expérience était de 4,57 millions de dollars, mais lorsque Buffett a annoncé que 2022 serait le dernier déjeuner qu’il offrirait, l’enchère a rapporté 19 millions de dollars. Si Buffett avait fixé lui-même le prix, il n’aurait probablement pas choisi un chiffre aussi élevé, donc une enchère avait du sens et s’est avérée avantageuse. Priceline et eBay sont deux sociétés qui se sont développées en permettant aux clients de faire des offres pour des achats qui ne sont généralement pas vendus aux enchères. D’autres industries essaient également la technique. Par exemple, les navires de croisière et les compagnies aériennes ont commencé à utiliser des enchères qui permettent aux clients d’enchérir sur des surclassements de cabine. La technologie est l’un des facteurs qui motivent l’expérimentation des prix d’enchères. Les enchères en direct et en personne sont fastidieuses, mais les ordinateurs peuvent faire des enchères une expérience transparente. Ce modèle de tarification permet également aux entreprises d’optimiser leurs revenus en permettant aux consommateurs de leur dire exactement ce qu’ils sont prêts à dépenser.

Redevances et commissions sur les ventes.

Parce que les éditeurs ne savent pas combien d’exemplaires d’un livre se vendront, ils gèrent traditionnellement cette incertitude en offrant aux auteurs une redevance, un paiement basé sur les ventes globales. La franchise de restauration rapide utilise également le modèle, car les ventes peuvent varier considérablement selon le lieu. Business Insider a rapporté en 2020 que Chick-fil-A ne facture aux franchisés que 10 000 $ pour ouvrir un nouveau magasin, mais perçoit ensuite une redevance de 15 % sur les ventes et 50 % des bénéfices avant impôts restants. De même, les agents immobiliers travaillent à la commission, facturant à leurs clients un pourcentage du prix de vente d’une propriété plutôt que de fixer un prix fixe pour leurs services.

Tarification dynamique.

Depuis que l’informatisation est devenue courante dans les années 1980, les compagnies aériennes et les hôtels ont ajusté les prix minute par minute en fonction de l’offre et de la demande. Au cours de la dernière décennie, les équipes sportives et les musiciens ont également utilisé la tarification dynamique pour les billets. (Bruce Springsteen a récemment suscité la colère lorsque les billets pour ses concerts de 2023 ont atteint 5 000 $ en raison d’une forte demande.) La tarification dynamique peut être rebutante pour les consommateurs (voir « The Pitfalls of Pricing Algorithms », HBR, septembre-octobre 2021), mais de plus en plus de consommateurs s’habituent au modèle, en particulier depuis qu’Uber a introduit la tarification à la hausse.

La plupart des changements dans les modèles de tarification visent à attirer ou à fidéliser les clients et à augmenter les revenus. Mais l’introduction d’un paradigme de tarification différent peut également servir à modifier le comportement des clients de manière avantageuse. Par exemple, certaines industries proposent des conditions telles que 2/10 net 30, ce qui signifie que les clients doivent le montant total dans les 30 jours mais bénéficient d’une remise de 2 % pour un paiement dans les 10 jours, une tactique qui encourage le paiement anticipé et aide à réduire les comptes clients d’une entreprise. . Voici trois autres modèles de tarification qui peuvent aider les entreprises à fonctionner plus efficacement :

Tarification hors pointe.

Certains types d’entreprises, en particulier celles du secteur des services, ont des contraintes de capacité. Ils peuvent bénéficier de prix différents pour les heures de pointe et les heures creuses. Certains restaurants le font avec des promotions « les enfants mangent gratuitement » en milieu de semaine. Les coiffeurs, qui sont particulièrement occupés le samedi, peuvent égaliser leurs horaires en proposant des prix plus bas en semaine. Certaines salles de cinéma réduisent leurs spectacles en matinée; certains gymnases proposent des forfaits à prix spéciaux qui limitent l’accès pendant les heures les plus chargées. Pour les entreprises confrontées à des fluctuations prévisibles de la demande, il convient de se demander : quel modèle de tarification pourrait aider à lisser cette tendance?

Abonnements.

Bien que les abonnements soient traditionnellement associés à certains types d’entreprises, comme les journaux, le modèle s’est répandu au cours de la dernière décennie. La musique de services tels que Spotify a largement remplacé les chansons à 99 cents d’iTunes d’Apple, tandis que les consommateurs haut de gamme s’abonnent souvent à des services tels que la livraison de kits de repas de Blue Apron et les cours de fitness en ligne de Peleton. Les acheteurs ont tendance à aimer les abonnements, car ils impliquent de faibles coûts initiaux et des paiements réguliers gérables. Les vendeurs apprécient le fait que la plupart des abonnements fonctionnent sur le renouvellement automatique (pas besoin de « clôturer » une vente ultérieure) et conduisent à des revenus plus prévisibles et à des chiffres plus élevés pour la valeur à vie du client. Le modèle connaît maintenant du succès dans d’autres secteurs inattendus. Par exemple, Mammoth Holdings, qui possède plusieurs entreprises de lavage de voitures, rapporte que plus de 60% de ses revenus proviennent de clients qui paient des frais mensuels pour des lavages illimités. Porsche propose un abonnement mensuel de 3 600 $ qui permet aux abonnés de conduire n’importe lequel des véhicules disponibles dans sa flotte de location, en passant d’une voiture à l’autre à volonté. Certaines entreprises de plomberie facturent 19,99 $ par mois pour l’entretien des chauffe-eau domestiques ; cet abonnement (qui est en réalité une garantie payée au mois) couvre les pièces et la main-d’œuvre pour les réparations, ou le remplacement complet en cas de panne de l’appareil.

Frais d’initiation.

Un problème avec le modèle d’abonnement, en particulier lorsqu’il s’agit de contenu numérique, est que certains clients peuvent s’inscrire pour une courte période, se gaver de consommation, puis annuler rapidement. J’appelle ces personnes des « fléchettes », et j’en suis un : je ne m’abonne généralement à HBO que quelques fois par an, je regarde des saisons entières de mes émissions préférées en un mois ou deux, puis j’annule. Depuis leur création, les clubs de pays ont utilisé des frais d’initiation initiaux pour empêcher les gens de sauter sur et hors des listes de membres. (Certaines personnes appellent ce type de tarification « le modèle du country club ».) Les gymnases utilisent souvent cette technique aussi. Toute entreprise utilisant un modèle d’abonnement pourrait également envisager des frais d’initiation. Bien qu’ils génèrent des revenus, les entreprises les mettent généralement en œuvre pour couvrir les coûts initiaux ou pour dissuader les gens d’annuler.

Pour vous concentrer sur les modèles de tarification qui pourraient fonctionner pour votre entreprise, commencez par une session de brainstorming de groupe. Parcourez la liste des options dans l’exposition « Un menu de plans tarifaires » pour essayer d’identifier celles qui pourraient activer de nouveaux clients ou des clients inactifs. Demandez-vous : les clients diffèrent-ils dans leurs besoins d’utilisation ? Qu’est-ce qui aiderait les gens avec des budgets serrés ? Un plan de réduction entraînera-t-il des achats supplémentaires ? Les clients sont-ils les mieux placés pour déterminer la valeur d’une offre ? Considérez ensuite laquelle des tactiques de la liste pourrait être efficace.

Un menu de plans tarifaires

Même si vous vendez un produit ou un service qui ne repose pas sur une force de vente traditionnelle, il peut être utile de se concentrer sur les objections des clients qu’un vendeur imaginaire pourrait rencontrer, puis d’élaborer une stratégie de tarification qui les surmonterait. Examinez également comment diverses options de tarification pourraient aider l’entreprise autrement qu’en générant davantage de ventes, par exemple en lissant la demande ou en déplaçant certains achats loin de votre période la plus occupée.

Une fois que vous avez identifié les tactiques avec le plus grand potentiel, faites une analyse coûts-avantages. Pour les coûts, tenez compte de la complexité, du temps et de l’investissement qui seraient nécessaires pour mettre en œuvre la nouvelle stratégie de tarification. Lorsque vous pensez à la complexité, ne sous-estimez pas le défi de communiquer un changement de prix complexe aux consommateurs. En 2011, alors que Netflix louait encore des DVD par courrier tout en passant de manière agressive au streaming numérique, la société a annoncé publiquement un plan visant à retarifer le service en deux offres distinctes, l’opération DVD par courrier étant renommée Qwikster. Le plan aurait pu avoir un sens stratégique pour Netflix et profiter aux clients qui ne voulaient que des DVD ou uniquement du streaming, mais la complexité – certains abonnés étant soudainement invités à créer deux comptes et à payer deux frais – a déclenché un contrecoup qui a fait chuter les actions de la société. Netflix a rapidement abandonné le plan.

Après avoir effectué une évaluation approfondie des coûts, attribuez à chaque tactique de tarification une note de A à F.

Examinez ensuite les avantages potentiels. Commencez par faire une estimation approximative de l’augmentation des revenus annuels, des bénéfices et du nombre de clients qui pourraient résulter de chaque nouvelle tactique. Faire ces estimations peut sembler être une conjecture, je conseille donc de s’appuyer sur quatre méthodes pour prévoir la hausse financière :

Jugement d’expert.

Les personnes au sein de votre organisation ont une expérience significative de travail, de réflexion et d’interaction avec vos clients sur les produits. Les gestionnaires responsables du P&L ont une idée de la façon dont de petits ajustements de prix peuvent affecter les revenus. Les vendeurs et autres employés occupant des postes en contact avec les clients ont une compréhension approfondie des besoins et des objections de vos clients. Les cadres de niveau C peuvent avoir une vision des plans de tarification particuliers que l’entreprise devrait proposer. Assurez-vous de puiser dans l’expertise des personnes à tous les niveaux.

Etude de marché générale.

Les enquêtes quantitatives et qualitatives axées sur la valeur et la satisfaction client peuvent donner des informations sur les obstacles à l’achat liés aux prix. Les clients sont-ils inquiets de ne pas connaître le prix final ? Sont-ils intéressés à prendre des engagements d’achat relativement petits ? Les études de marché générales peuvent fournir efficacement des indications directionnelles sur les prix.

Sondage à choix discret.

Ce type d’étude de marché approfondie consiste à présenter aux répondants à l’enquête une liste d’options de tarification et à voir celles qu’ils préfèrent. Par exemple, vous pouvez demander aux participants s’ils préfèrent acheter un produit directement ou effectuer un paiement initial partiel et des versements ultérieurs. L’analyse des choix discrets peut donner un aperçu du pourcentage de clients qui préfèrent chaque tactique, et elle peut être utile pour identifier les prix optimaux. Mais cela prend généralement plus de temps et coûte plus cher que d’autres types d’études de marché.

Pilotage.

Les plans tarifaires les plus prometteurs peuvent être testés pour évaluer l’intérêt des consommateurs en temps réel, puis rapidement modifiés pour s’adapter à la réponse du marché. Lorsqu’elles sont testées à petite échelle, bon nombre des tactiques décrites dans cet article sont peu coûteuses et simples à mettre en œuvre. Des entreprises géantes comme Walmart, par exemple, mènent des projets pilotes en proposant des plans de tarification expérimentaux dans un seul magasin ou deux. L’avantage de ces tests par rapport aux trois autres méthodes est qu’ils capturent le comportement d’achat réel des consommateurs, et pas seulement des prédictions à ce sujet.

Une fois que vous avez déterminé l’avantage financier des options de tarification que vous envisagez, attribuez à chacune une note de A à F. Ensuite, concentrez-vous sur une ou deux tactiques avec les notes les plus élevées pour les coûts et les avantages potentiels.

Lorsqu’une entreprise pense de manière créative et propose à ses clients un nouveau paradigme de tarification, le résultat est un ensemble élargi de choix pour les clients. Je fais référence à ce résultat sous le nom de « Pick-a-Plan ». Dans un monde idéal, chaque personne qui franchit la porte trouvera un menu d’options de tarification, dont une qui semble adaptée à ses besoins.

Si votre entreprise ne dispose pas d’une combinaison de plans tarifaires, elle dispose d’un potentiel de croissance inexploité. Il y a probablement des clients qui aimeraient votre produit, mais ils n’aiment pas les options actuelles pour l’acheter ou le louer. Trouver une nouvelle façon de les charger demande de l’imagination et de la flexibilité, mais c’est un exercice qui peut être très payant.