Repensez votre proposition de valeur pour les employés

La Grande Démission et un marché du travail hautement concurrentiel ont fait d’attirer et de retenir les talents un défi majeur pour les employeurs. Pour y répondre, beaucoup suivent une stratégie de base: demandez aux gens ce qu’ils veulent et essayez de le leur donner.

Aussi simple que soit cette réponse, elle peut être un piège. Elle a tendance à axer les discussions sur les aspects matériels des emplois qui préoccupent le plus les employés et les recrues en ce moment. Dans le passé, le principal problème était souvent le salaire, mais plus récemment, c’est la flexibilité, notamment le travail à distance et hybride. Et tandis que les offres matérielles sont les leviers les plus faciles à tirer (vous pouvez décider de donner une prime demain) et sont immédiatement appréciées, elles sont faciles à imiter pour les concurrents et leur impact sur la rétention des employés est le moins durable. Une dépendance excessive à leur égard peut entraîner une course vers le bas alors que les employeurs s’efforcent de surenchérir les uns sur les autres pour les talents.

Il existe une bien meilleure approche, qui améliore l’embauche et la rétention et déplace l’attention des dirigeants et des travailleurs de ce qu’ils veulent sur le moment vers ce dont ils ont besoin pour bâtir un avenir prospère et durable pour l’organisation et pour eux-mêmes. Il s’agit de concevoir et de mettre en œuvre une proposition de valeur pour les employés, un système composé de quatre facteurs interdépendants. Les offres matérielles comprennent la rémunération, l’espace de bureau physique, l’emplacement, les subventions de transport, l’équipement informatique, la flexibilité, les horaires et les avantages.

Les opportunités de développement et de croissance comprennent toutes les façons dont une organisation aide les employés à acquérir de nouvelles compétences et à devenir plus utiles sur le marché du travail, par exemple en leur attribuant de nouveaux rôles, en les soumettant à des rotations d’emploi, en leur offrant une formation et en les promouvant.

La connexion et la communauté sont les avantages qui découlent du fait de faire partie d’un groupe plus large. Ils comprennent le fait d’être apprécié et valorisé pour qui vous êtes, un sentiment de responsabilité mutuelle et des relations sociales. Leur fondation est une culture énergisante qui permet aux gens de s’exprimer avec franchise et engendre un sentiment d’appartenance.

Le sens et le but sont les raisons d’exister de l’organisation. Ils s’alignent sur le désir des employés d’améliorer la société locale et mondiale. Ils sont la réponse à la question centrale de savoir pourquoi les employés font le travail qu’ils font.

Ces facteurs varient en fonction de la façon dont les employés les vivent. Premièrement, ils sont soit à court terme, soit à long terme. Les offres matérielles et la connexion et la communauté sont vécues à court terme. (Bien que la connexion et la communauté prennent évidemment beaucoup de temps à se construire, elles sont vécues dans le présent – les employés sont motivés par les relations et la culture qu’ils rencontrent aujourd’hui.) La croissance et le développement, ainsi que le sens et le but sont vécus à long terme.

Deuxièmement, les facteurs sont soit individuels, soit collectifs. Les offres matérielles et les opportunités de croissance et de développement sont données aux personnes sur une base individuelle, tandis que la connexion, la communauté, le sens et le but sont vécus à un niveau collectif.

Les dirigeants doivent aborder les facteurs de manière holistique pour s’assurer que l’accent mis sur l’un n’en compromet pas un autre. Prenons l’une des demandes actuelles les plus importantes des employés : pouvoir travailler à distance. Bien que les employés subalternes puissent être ravis de pouvoir faire leur travail à domicile, ils se rendent compte que cela a un coût. Lorsque 544 étudiants américains et récents diplômés ont récemment été interrogés par le Generation Lab sur ce qui leur manquerait s’ils travaillaient à distance, 74 % ont cité la communauté de bureau et 41 % ont mentionné le mentorat.

Dans notre travail de conseil et de recherche avec des entreprises dans des secteurs allant des services financiers aux logiciels en passant par les biens de consommation, nous avons rencontré une poignée de cadres qui réfléchissent à la manière dont les quatre facteurs affectent les interactions avec les travailleurs. Réalisant à quel point le lien entre un employé et une entreprise peut être fragile, ils ont pris du recul pour essayer d’identifier tout ce dont leurs employés ont besoin au fil du temps pour s’épanouir et produire un travail de qualité. L’un de ces cadres RH nous a dit : « Inquiet de perdre des gens, la haute direction ne cesse de nous dire de « leur donner de l’argent pour la fidélisation ». Mais ils doivent se demander : « Que faisons-nous pour les développer ? Que faisons-nous pour leur donner un sens ?’ » Plusieurs études soutiennent ce point de vue. Par exemple, les recherches menées par Jing Hu et Jacob B. de l’Université de Toronto.

D’autres études, y compris nos propres travaux en cours, ont mis en évidence les dangers de trop se concentrer sur les offres matérielles. Des chercheurs de Microsoft et de l’Université de Californie à Berkeley, qui ont analysé les e-mails, les calendriers, les messages instantanés, les appels vidéo et audio et les heures de travail de 61 182 employés américains de Microsoft au cours du premier semestre 2020, ont découvert que le travail à distance rendait leurs relations plus cloisonnées et collaboration réduite. Et les relations de travail comptent énormément pour de nombreux employés. Nous avons parlé avec un jeune informaticien qui a récemment quitté un poste convoité dans une grande société de services financiers expressément parce que sa politique de travail à domicile signifiait que personne n’était au bureau ; elle a accepté un emploi dans une entreprise de technologie qui exigeait que les employés soient au bureau au moins quatre jours par semaine.

Un autre corpus de recherches montre que les gens ont tendance à donner la priorité à la satisfaction de leurs désirs individuels à court terme. Une discussion récente avec un chef de département dans un groupe financier privé en offre un exemple. L’exécutif a dit à l’un d’entre nous (Mark) qu’il n’était pas d’accord avec la poussée « déconnectée » du PDG pour que son équipe retourne au bureau, arguant qu’il aimait travailler à domicile et que le niveau élevé de productivité des membres de l’équipe était la preuve qu’ils devraient être autorisés à rester complètement à distance. Mark a déclaré qu’il pensait que l’exécutif était probablement plus productif individuellement, mais se demandait dans quelle mesure il pensait que ses jeunes étaient encadrés et si son groupe se sentait toujours fortement connecté. Le visage de l’exécutif s’est décomposé, il a hoché la tête et a dit : « Vous avez raison, je n’y avais pas pensé.

Pourquoi une approche systémique est nécessaire

Dans de nombreuses entreprises, les quatre facteurs sont gérés séparément. Les RH s’occupent de la croissance et du développement, par exemple, tandis que la suite C possède un objectif. Les entreprises ont également tendance à traiter les facteurs dans l’ordre : elles se concentrent sur l’offre d’un salaire compétitif aux recrues, puis mettent en évidence leurs opportunités de développement pour conserver les travailleurs existants. Cette approche ne tient pas compte de la façon dont les changements d’un facteur affectent les autres.

Considérez ce qui s’est passé dans une entreprise de logiciels qui sert des entreprises dans les domaines de l’ingénierie, de la construction et de la fabrication. Après la disparition des cas de Covid-19, le PDG et d’autres hauts dirigeants voulaient que tout le monde revienne au bureau. Mais les sondages auprès des employés ont indiqué que les gens ne voulaient pas revenir. Les dirigeants ont cédé, seulement pour que les scores d’engagement des employés souffrent au cours des prochains mois. Les entretiens avec les membres du personnel ont révélé une « perte de connexion », nombre d’entre eux affirmant qu’ils avaient manqué de voir leurs collègues ou que leur « expérience d’appartenance » avait été diminuée. Alors que les scores d’engagement continuaient de baisser, les dirigeants ont découvert que les gens étaient moins heureux même s’ils recevaient ce qu’ils voulaient apparemment. Les dirigeants ont réalisé qu’ils n’avaient pas pris en compte la manière dont le travail à distance pouvait affecter le sentiment d’appartenance des employés au fil du temps.

Alors que ces effets systémiques sont intuitivement faciles à apprécier, la plupart des entreprises les ignorent dans la pratique. Par exemple, les entreprises investissent des heures et des honoraires de conseil incalculables dans l’analyse comparative de la rémunération, mais mesurent rarement ce que leurs propres employés pensent de leur rémunération, en particulier dans le contexte de l’objectif, des opportunités d’avancement et de la communauté.

Bien que les problèmes surviennent le plus souvent lorsqu’une entreprise se concentre uniquement sur les offres matérielles, ils surviennent également lorsqu’il s’agit d’autres facteurs, ce que l’UNICEF a récemment découvert. Lorsqu’il s’agit d’attirer des talents, l’UNICEF a sans doute l’un des objectifs les plus convaincants et les plus motivants au monde : protéger les enfants du monde. Sans surprise, cette mission a longtemps été un atout majeur dans le recrutement et la rétention des talents. Mais des enquêtes menées en 2018 et 2019 ont révélé que la culture du « résultat à tout prix » liée à la mission de l’organisation avait encouragé l’intimidation et le harcèlement et provoqué de nombreux départs. Lors de nos discussions avec eux, les hauts responsables de l’UNICEF ont reconnu qu’en promouvant son objectif incroyablement puissant de manière isolée, l’organisation avait créé par inadvertance une culture toxique.

Comme l’illustrent ces deux exemples, une proposition de valeur efficace et durable pour les employés nécessite de traiter les quatre facteurs comme des éléments interdépendants d’un système intégré. Cela rend les synergies possibles. L’expérience du PDG d’une autre société de logiciels révèle comment. Au début de 2021, il a reconnu la nécessité d’une approche multidimensionnelle pour engager les employés. Sa nouvelle politique de travail hybride, reportée à deux reprises en réponse aux nouvelles variantes de Covid, était exceptionnellement complète. Tout a commencé par un nouvel accent mis sur l’objectif de l’entreprise : résoudre ensemble les problèmes pour créer un monde meilleur. Les hauts dirigeants ont souvent expliqué pourquoi le travail de l’entreprise était important et comment les employés occupant divers rôles y avaient contribué. L’entreprise a également mis en place un programme de développement du leadership pour soutenir une culture d’apprentissage, de sécurité psychologique, et la collaboration et offraient un ensemble d’opportunités de croissance et de développement qui clarifiaient comment les personnes de l’ensemble de la main-d’œuvre pouvaient évoluer dans l’organisation. Surtout, le PDG a reconnu que les éléments du programme fonctionnaient en combinaison – par exemple, que si la culture de l’apprentissage soutenait évidemment la croissance et le développement individuels, l’accent mis sur la collaboration favorisait le mentorat entre pairs, le partage des meilleures pratiques et d’autres formes de connexion. Renouveler l’objectif a dynamisé la culture, selon les sondages auprès des employés. Une fois ces facteurs pris en compte, l’entreprise s’est tournée vers ses offres matérielles concernant le travail à distance. La nouvelle politique demandait aux employés de passer deux ou trois jours au bureau par semaine; chaque équipe a été autorisée à déterminer les meilleurs jours et le rythme de travail de ses membres,

Un autre exemple de l’efficacité d’une proposition de valeur intégrée pour les employés peut être vu dans le revirement qu’Hubert Joly a mené chez Best Buy après en être devenu le PDG, en 2012. Il a délibérément mis l’objectif – « enrichir la vie des clients grâce à la technologie » – en premier. Dans un article de Forbes de 2021, il a rappelé : « Nous avons réalisé ce revirement en poursuivant un objectif noble et en traitant le profit comme un résultat, pas un objectif. Il a souligné comment un objectif noble s’aligne sur la soif de sens des employés, créant un cercle vertueux de « magie humaine » qui donne naissance à une communauté dynamique axée sur le plaisir des clients. Oui, Joly a également offert de meilleurs avantages aux travailleurs et réorganisé les plans d’étage des magasins. Mais surtout, il n’a pas réduit le personnel ou les salaires – l’approche conventionnelle pour redresser une entreprise – et a plutôt investi non seulement dans l’objectif, mais aussi dans la culture et la formation.

Lorsque les cadres supérieurs pensent de manière systémique, ils considèrent naturellement les relations entre les facteurs de la proposition de valeur des employés. Ils se demandent : « Comment ce changement pourrait-il avoir un impact sur d’autres choses qui intéressent les employés ? » Garry Ridge, qui a pris sa retraite en tant que PDG de WD-40 l’année dernière, a fait exactement cela lorsque ses employés ont exprimé le désir de continuer le travail à distance alors que la pandémie diminuait. Il nous a dit : « Nous avons élaboré une philosophie appelée Work from Where, dans laquelle nous disions : « Peu nous importe d’où vous travaillez, mais nous vous demandons d’utiliser nos valeurs d’entreprise pour prendre votre décision. » de ces valeurs est « créer des souvenirs positifs et durables dans toutes les relations, » qui encourageait les employés à peser explicitement s’ils contribuaient à la communauté WD-40 (une autre valeur de l’entreprise) par rapport à une préférence pour le travail à domicile et à déterminer quand le travail à distance était efficace et quand il ne l’était pas. Selon Ridge, la plupart des employés ont choisi de travailler au bureau. Il a ajouté qu’une approche intégrative se renforce d’elle-même : « Nous y réfléchissons de manière holistique, nous agissons de manière cohérente et la boule de neige des avantages s’agrandit. » Il existe des preuves à l’appui : dans une enquête récente, 90 % des employés de WD-40 ont déclaré que la culture de l’entreprise s’était améliorée au cours de l’année précédente, une période où le désenchantement des employés dans de nombreuses organisations avait augmenté. Il est à noter que les scores d’engagement du WD-40 ont dépassé 90 % au cours des 22 dernières années. Au cours de cette période, son rendement total pour l’actionnaire a augmenté à un taux annuel composé de 15 % et ses revenus ont triplé. Sa capitalisation boursière est également passée de 300 millions de dollars à 2,4 milliards de dollars (en octobre 2022).

Que doivent faire les dirigeants?

Une approche systémique pour attirer et retenir les employés comporte trois étapes:

1. Évaluez ce que votre entreprise a et ce dont vos employés ont besoin.

Commencez par comprendre à la fois l’offre et la demande de l’équation. Cela nécessite de collecter des informations sur ce que votre organisation fournit actuellement en ce qui concerne chacun des quatre facteurs, la façon dont les employés les vivent et ce que vos employés veulent. Les données recueillies à l’aide des méthodes traditionnelles d’enquête et d’entretien suffiront. Mais n’effleurez pas la surface. Lorsque vous examinez l’engagement des employés, ne vous concentrez pas uniquement sur les scores ; également rechercher les causes des changements. Une augmentation des scores d’intention de départ, par exemple, peut être motivée soit par un manque perçu d’opportunités de croissance, soit par un sentiment d’être déconnecté de ses collègues. Chaque cause a des implications différentes pour l’action.

2. Changez de conversation.

Une fois que vous avez des données sur ce que votre organisation fournit et sur ce dont vos employés ont besoin, assurez-vous que les gestionnaires et leurs rapports discutent de la proposition de valeur des employés de manière intégrée. Si vous êtes explicite sur la façon dont les facteurs sont liés, cela réduira les désaccords et les malentendus autour du « pourquoi » qui sous-tend les décisions clés. Ne vous contentez pas d’annoncer la politique ; expliquez pourquoi c’est nécessaire pour l’entreprise et comment cela profitera aux employés à court et à long terme.

Comme pour toute tentative de changer les mentalités et les comportements, la répétition et la cohérence sont essentielles. Assurez-vous donc d’avoir des conversations réfléchies et structurées sur les relations entre les facteurs lorsque:

Recrutement et intégration (y compris la réintégration des embauches liées à la pandémie). Au cours des entretiens, vous devez non seulement demander aux candidats ce qu’ils recherchent dans l’entreprise, mais également exposer clairement le système d’offres que votre organisation propose au fil du temps. En déterminant si les besoins des employés potentiels correspondent à ceux de l’entreprise, vous pouvez réduire les erreurs d’embauche coûteuses. De plus, discuter explicitement de la justification sous-jacente à la proposition de valeur de votre employé peut vous aider à élaborer une offre plus convaincante que celle de vos concurrents. Lors de l’intégration de nouvelles recrues, évitez les sessions « Rah, rah, laissez-nous vous parler de notre culture»; montrez plutôt comment votre culture soutient le développement individuel et la mission de l’organisation.

Gestion des performances. Votre système pour cela devrait mesurer les quatre facteurs. Envisagez de construire vos évaluations, que ce soit pour les équipes, les unités commerciales ou l’ensemble de l’entreprise, autour de questions qui encouragent les employés à réfléchir largement à leur travail : comment mon travail contribue-t-il à l’objectif de l’organisation ? Que fais-je pour établir des relations, créer une communauté et maintenir une attitude et une énergie positives et fortes au sein de mon équipe ? Quelles opportunités d’apprentissage et de développement suis-je en train de rechercher et comment puis-je soutenir les autres membres de notre équipe et leur apprentissage ? Que fais-je pour assurer la livraison d’excellents résultats où et quand je travaille ? Tenez des conversations continues sur ces questions pour renforcer une proposition de valeur globale pour les employés.

Définition et ajustement des politiques. Lors de l’introduction de toute politique nouvelle ou mise à jour, assurez-vous de noter explicitement comment la politique affecte les quatre facteurs. Cela aidera les employés à réfléchir à ses effets plus larges et à reconnaître les compromis qu’ils pourraient négliger. Cela évitera le genre de contrecoup qu’Apple a connu au printemps 2022, lorsqu’il a été contraint de retirer son mandat selon lequel les employés travaillent au bureau trois jours par semaine. Selon la National Public Radio, « l’entreprise a décidé de reporter son plan après que plus de 1 000 employés actuels et anciens aient signé une lettre ouverte [qui] qualifiait le plan d’inefficace, de rigide et de perte de temps ».

3. Mettez à jour en permanence.

Les besoins des employés sont dynamiques et doivent être réévalués régulièrement. Collecter des données annuellement suffira pour la plupart des entreprises, mais celles qui connaissent un événement important comme une fusion ou une acquisition majeure voudront peut-être le faire plus fréquemment. La mesure continue est essentielle pour évaluer comment les relations entre les facteurs du système peuvent changer à mesure que les boucles de renforcement ou les tensions se renforcent avec le temps.

Aborder l’attraction et la rétention des employés comme un système permet d’éviter une course vers le bas, rend la proposition de valeur des employés d’une entreprise plus difficile à imiter et aide à créer un récit clair qui réduit les tensions entre nous et eux entre les managers et leurs subordonnés. Cela permet à votre organisation de passer de la réaction aux demandes du moment, qu’il s’agisse de primes de signature ou de travail à distance, à la création d’un environnement qui permet aux gens d’atteindre leur plein potentiel. Et c’est la clé pour bâtir une organisation qui prospère sur le long terme.